Anbieter von virtuellen Telefonanlagen machen vermehrt Werbung und würden sich gerne auch auf dem Klinikmarkt positionieren. Dies führt dazu, dass der Wunsch nach einer qualifizierten Evaluierung dieser Lösungen steigt. Virtuelle Telefonanlagen verlegen den Telefonanlagenserver in die Cloud des Anbieters, im Haus selber befinden sich nur noch die über das Internet dort angebundenen Endgeräte.

Jens Klefer, Telekommunikationsspezialist in der FAC'T Kommunikationstechnik, weiß von Erfahrungen, die verschiedene Krankenhäuser mit dieser Technologie gesammelt haben. Diese zeigen übereinstimmend, dass die im Moment angebotenen Lösungen für die Anforderungen von Krankenhäusern noch nicht ausgereift genug sind. Unter anderem lässt sich das Notfallmanagement über die Cloud oft noch nicht ausreichend abbilden, die Abhängigkeit von einem zentralen virtuellen Server legt bei dessen Ausfall die gesamte Anlage komplett lahm und auch Datenschutzfragen sind bisher nicht vollumfassend geklärt. Zudem sind die Anforderungen häufig so komplex und inhomogen, dass eine Umsetzung die virtuelle Technik noch überfordert. Was von Interessenten und Anbietern außerdem leicht unterschätzt wird, ist die im Haus notwenige Netzwerkinfrastruktur aus LAN und WLAN, deren Investitionsvolumen das für eine Telefonanlage leicht übersteigen kann.

Die ebenfalls forcierte Idee, DECT-Telefone durch Smartphones und Handys mit deren GSM-Technologie zu ersetzen, wurde ebenfalls bereits von mehreren Kliniken getestet. Doch auch hier scheint die Technologie den Anforderungen des Krankenhausalltags (und der Gebäudestruktur) noch nicht gewachsen zu sein: Viele der Pilotkunden haben inzwischen wieder auf DECT umgestellt.

Dennoch ist Jens Klefer davon überzeugt, dass virtuelle Telefonanlagen in 10 Jahren der gute Standard in Krankenhäusern sein werden. Er begrüßt die Auseinandersetzung mit dem Thema und rechnet damit, dass der notwendige technische Stand in 6-8 Jahren erreicht ist, so dass solche Anlagen mit gutem Gewissen eingesetzt werden können. Bis dahin sieht er die klassischen Telefonanlagen unangefochten.

Anbieter von virtuellen Telefonanlagen machen vermehrt Werbung und würden sich gerne auch auf dem Klinikmarkt positionieren. Dies führt dazu, dass der Wunsch nach einer qualifizierten Evaluierung dieser Lösungen steigt. Virtuelle Telefonanlagen verlegen den Telefonanlagenserver in die Cloud des Anbieters, im Haus selber befinden sich nur noch die über das Internet dort angebundenen Endgeräte.

Jens Klefer, Telekommunikationsspezialist in der FAC'T Kommunikationstechnik, weiß von Erfahrungen, die verschiedene Krankenhäuser mit dieser Technologie gesammelt haben. Diese zeigen übereinstimmend, dass die im Moment angebotenen Lösungen für die Anforderungen von Krankenhäusern noch nicht ausgereift genug sind. Unter anderem lässt sich das Notfallmanagement über die Cloud oft noch nicht ausreichend abbilden, die Abhängigkeit von einem zentralen virtuellen Server legt bei dessen Ausfall die gesamte Anlage komplett lahm und auch Datenschutzfragen sind bisher nicht vollumfassend geklärt. Zudem sind die Anforderungen häufig so komplex und inhomogen, dass eine Umsetzung die virtuelle Technik noch überfordert. Was von Interessenten und Anbietern außerdem leicht unterschätzt wird, ist die im Haus notwenige Netzwerkinfrastruktur aus LAN und WLAN, deren Investitionsvolumen das für eine Telefonanlage leicht übersteigen kann.

Die ebenfalls forcierte Idee, DECT-Telefone durch Smartphones und Handys mit deren GSM-Technologie zu ersetzen, wurde ebenfalls bereits von mehreren Kliniken getestet. Doch auch hier scheint die Technologie den Anforderungen des Krankenhausalltags (und der Gebäudestruktur) noch nicht gewachsen zu sein: Viele der Pilotkunden haben inzwischen wieder auf DECT umgestellt.

Dennoch ist Jens Klefer davon überzeugt, dass virtuelle Telefonanlagen in 10 Jahren der gute Standard in Krankenhäusern sein werden. Er begrüßt die Auseinandersetzung mit dem Thema und rechnet damit, dass der notwendige technische Stand in 6-8 Jahren erreicht ist, so dass solche Anlagen mit gutem Gewissen eingesetzt werden können. Bis dahin sind jedoch die klassische Telefonanlagen noch das Instrument der Wahl.

Die große Nähe der Krankenhaus-IT zum klinischen Kernleistungsprozess von Diagnostik, Therapie und Pflege zeigt sich in der täglichen Arbeit und bringt viel Verantwortung mit sich. IT-Anwendungsbetreuer sind häufig fachbezogen organisiert sowie qualifiziert und werden nicht zuletzt auch aus den Reihen der Anwender rekrutiert. Sie haben neben ihrem IT-Wissen tiefe Prozesskenntnis und gute Fachkompetenz und können damit auf Augenhöhe agieren. Gleichzeitig sind sie der verlängerte Arm des ärztlichen und pflegerischen Dienstes in das Projektmanagement, indem neue Anforderungen und Aufgabenstellungen aus medizinischer und IT-Sicht gemeinsam erörtert, entschieden und gelöst werden. Die Schaffung von Pilotprojekten und Basisinstallationen, die nach erfolgreichen Tests zunächst nur in der Anwendungsumgebung eines Hauses ausgerollt werden, bevor sie nach weiteren Prüfungen und Freigaben einem gesamten Träger zur Verfügung stehen, sind praktische Beispiele für gelebte Integration und durchdachte Schnittstellen.

Reinigungsaudits sind eine gute Möglichkeit, das Zusammenwirken der Prozesse regelmäßig zu prüfen und zu verbessern. Sie betrachten neben dem Reinigungsergebnis vor allem den Ablauf des Reinigungsvorgangs, vergleichen diesen mit dem Leistungsverzeichnis und ermitteln Verbesserungspotenziale in den Prozessen und an deren Schnittstellen zu den Primär- und anderen Sekundärbereichen. In enger Zusammenarbeit mit der Hygiene können so die optische wie auch die hygienische Unterhaltsreinigung verbessert werden.

Der Ablauf eines Reinigungsaudits im Krankenhaus ist dabei so effizient wie nachhaltig: Meist erfahren die Reinigungskräfte auf Wunsch der Objektleistung erst durch den Besuch der Auditorin oder des Auditors - in der Regel Gebäudereinigermeister mit langjähriger Krankenhauserfahrung - von der Überprüfung. Der Auditor prüft das Reinigungsergebnis neutral sowie gegen die vereinbarte Leistung und nimmt Arbeitsbeobachtungen vor. Die so gewonnenen Erkenntnisse fasst er unmittelbar nach Abschluss der Begehung strukturiert und schriftlich zusammen. Im anschließenden Ergebnisgespräch mit der Objektleitung sowie häufig der Wirtschaftsleitung und Vertretern der Krankenhaushygiene, werden konkrete Verbesserungsmöglichkeiten erörtert und Vereinbarungen zur Umsetzung getroffen. Diese fließen in die To-Do-Liste für das nächste Audit ein.

Branchenkompetenz ist ein entscheidender Vorteil, wenn es um die Inanspruchnahme von Beratungsleistungen in der Gesundheits- und Sozialwirtschaft, speziell in Krankenhäusern, Rehakliniken und Pflegeeinrichtungen geht. Nur echte Branchenkenner können mögliche und notwendige Handlungen in den Kontext der Branchenentwicklung stellen und bewerten, welche Maßnahmen wirklich sinnvoll umgesetzt werden können und müssen. Das ist die Essenz des Vortrags von Oliver Luckner, Vorstand der Bank für Sozialwirtschaft, auf den Biersdorfer Krankenhausmanagementgesprächen.

Diese Erkenntnis lässt sich uneingeschränkt auch auf die Beratung in Sekundärleistungsbereichen wie Gebäude, Technik, IT und Infrastruktur übertragen, bestätigt Heiko Filthuth, Leiter Geschäftsentwicklung der FAC’T Gruppe. Die Erfahrungen der letzten Jahre haben immer wieder gezeigt, dass eine branchenunabhängige Herangehensweise zwar durchaus ein ergänzendes Blickfeld eröffnet, dass diese aber spätestens bei der praktischen Umsetzung zu oft an den Realitäten der Branche scheitern.

Luckner und Filthuth vertreten außerdem die Ansicht, dass neben der Branchenkenntnis auch aktuelle Erfahrungen im Betrieb unverzichtbar für eine gute Beratung sind. Die Bank für Sozialwirtschaft setzt dazu auf einen eigenen Pool an Fachberatern, die FAC’T Gruppe vertraut auf die Einbindung von Führungskräften, die selbst in der täglichen Betriebsverantwortung im jeweiligen Bereich stehen und einen Teil ihrer Zeit für das Beratungsmandat einsetzen.

Ohne IT ist der Betrieb eines Krankenhauses heute nicht mehr denkbar. Die elektronische Patientenakte in all ihren Facetten, die zahlreichen anderen Softwaresysteme und nicht zuletzt die gesamte medizinische und nicht-medizinische Hardware sind für den täglichen Betrieb unverzichtbar. Denn eines muss die IT unbedingt sein: verfügbar. Lassen sich defekte Endgeräte wie ThinClients und Monitore noch relativ gut und rasch austauschen, wird bei den zentralen IT-Komponenten die notwendige Hochverfügbarkeit durch redundante Systeme einerseits und durch gut durchdachte und stringent geplante Prozesse andererseits sichergestellt. Dazu gehört schon im frühen Stadium der Planung eine ausgeklügelte IT-Strategie, die dazu beiträgt, die Anzahl der eingesetzten Anwendungen so gering wie möglich und so umfangreich wie nötig zu halten und daneben möglichst viele Standards zu schaffen. Gremien – wie ein aus den unterschiedlichen Anwendergruppen besetztes IT-Strategieboard – fällen trägerweit Entscheidungen über die Auswahl, Projektierung und Einführung neuer Systeme und tragen damit die Strategie in die Praxis. Zu den Leitlinien für die IT-Strategie kann unter anderem das IT-Sicherheitsgesetz beitragen, denn auch die Unangreifbarkeit von Daten ist für die IT-Strategie entscheidend.

Ist der (mitunter emotionale) Punkt der Auswahl von Farben und ggf. Formen der Berufskleidung erst einmal entschieden, stehen vor allen Dingen prozesspraktische Aspekte einer Neuordnung der Textilversorgung im Vordergrund. Strategische Entscheidungen zur Lohn- oder Mietwäsche sind in vielen Häusern bereits getroffen. Schnittstellen ergeben sich überwiegend bei der Inhouse-Logistik, wo Eigen- auf Fremdleistungen treffen. Sind beispielsweise Bestellvorgänge, Kommissionierung, Verteilung und die Sammlung von Schmutzwäsche gut durchdacht, kann auch hier die Sekundärleistung direkt in den Primärprozess integriert werden. Bleibt noch die Bewohnerwäsche in Senioreneinrichtungen, für deren Behandlung es eine Vielfalt von Lösungen zwischen der Eigenwäsche im Haus oder dem kompletten Outsourcing gibt. Ein gut integrierter Prozess von der Beschriftung der Wäsche mit dem Bewohnernamen (oder einer Nummer, da die Wäscherei sonst zum Auftragsverarbeiter nach DSGVO wird) bis zur Abwicklung bei Verlust oder Beschädigung erleichtert den Umgang mit diesen individuellen und vonseiten der Bewohner oft auch emotionsbehafteten Textilien.

Auch wenn nur ein Wäschedienstleister das Haus versorgt, so hat die Ausgestaltung der Schnittstellen in ihrer Vielfalt doch einen wesentlichen Einfluss auf die Integration des Sekundärprozesses Wäscheversorgung in die Primärprozesse. Gut beraten ist, wer dies frühzeitig mit plant und berücksichtigt.

Berufsbekleidung ist ein emotionales Thema – diese Erfahrung haben schon viele Krankenhäuser gemacht. Wünsche von Pflegepersonal und Ärzten, Funktionsbereichen und Stationen, Kliniken und Therapiebereichen müssen bei der Bekleidungsauswahl und der Konzeption der Versorgung unter einen Hut gebracht werden. Deshalb ist es wichtig, dass die Auswahl der Berufsbekleidung transparent geschieht und in einer allgemeinverbindlichen Kleiderordnung festgehalten wird. Doch die Konzeption und Neuvergabe der Textilversorgung ist auch für die Optimierung der Schnittstellen zwischen Wäscherei und Haus wichtig.

Auf das Engste mit der Berufsbekleidung verbunden ist die Frage der Versorgungsstruktur, denn hier liegt der eigentliche Aufwand. Ist es der externen Wäscherei noch weitgehend gleich, ob sie drei, fünf oder zehn verschiedenfarbige Artikel bereitstellt und wäscht, multipliziert sich diese Zahl in den erforderlichen Größen beispielsweise bei Kasacks rasch einmal mit sieben – und führt damit in vielen Häusern unweigerlich zu Platzproblemen. Denn schließlich braucht jede Größe pro Farbe einen eigenen Vorratsplatz. Und so ist der Trend zur Harmonisierung und Reduzierung der Bekleidungsvielfalt oft nicht einem Zwang zur Vereinheitlichung, sondern den räumlichen Notwendigkeiten geschuldet. Der Wunsch nach einem einheitlichen, harmonischen Auftritt – auch über mehrere Einrichtungen eines Trägers hinweg – ist ein deutlich sichtbarer Trend. Neben der einheitlichen Corporate Identity argumentieren Befürworter auch mit ganz praktischen Aspekten: Sie sehen nur eine eingeschränkte Fähigkeit des Patienten, anhand der Kleidungsfarbe eine Unterscheidung von Personal mit unterschiedlichen Fähigkeiten oder aus verschiedenen Fachbereichen zu erkennen.

Mehr als 70 Bußgelder wurden seit Einführung der DSGVO erhoben, die höchsten - für gravierende Verstöße - in Höhe von 80.000€. Nun ist ein zweites Anpassungs- und Umsetzungsgesetz verabschiedet worden. Die Veränderung der Schwelle für die Ernennung eines Datenschutzbeaufragten hatte dabei schon im Vorfeld zu heftiger Kritik geführt. Dies und vieles mehr lesen Sie in der aktuellen Datenschutz-Kundeninformation der FAC'T Gruppe.

Noch vor zehn Jahren wurden viele Servicegesellschaften ganz selbstverständlich mit der Beteiligung von Dienstleistern gegründet. Diese brachten Know-how ein und wurden dafür mit einer langfristigen, gesellschaftsrechtlichen Bindung honoriert. Inzwischen hat sich dieser Trend umgekehrt: Immer mehr Träger übernehmen ihre Servicegesellschaften zu hundert Prozent selbst und kaufen sich, soweit noch erforderlich, Managementleistungen zu. Eine bessere Integration in die Kernprozesse, höhere Flexibilität und die reduzierte Abhängigkeit von Dritten gehören zu den häufigsten Motiven.

Doch die Trennung vom gewerblichen Minderheitsgesellschafter und die Übernahme des Managements wollen wohl durchdacht sein. Der richtige Zeitpunkt für einen gut vorbereiteten und möglichst geräuschlosen Übergang ist zu finden; die Leistungen der Gesellschaft wie auch eines künftigen Managements müssen gut beschrieben und die Verträge marktgerecht gestaltet werden. So wird auch für die Zukunft sichergestellt, dass die Dienstleistungen systematisch weiterentwickelt und wirtschaftlich erbracht werden. Unzureichende Präzisierungen der Leistungen, fehlende Dokumentationen und mangelnde Übereinstimmungen beauftragter und wirklich erbrachter Leistungen müssen frühzeitig erkannt und behoben werden, um die bestmögliche Integration der Sekundärleistungen in die Primärprozesse sicherzustellen.

Und auch die Mitarbeiter dürfen nicht vergessen werden: Zwar sehen sie den Wechsel ihres Arbeitgebers in das Alleineigentum des Trägers in der Regel sehr positiv. Doch Veränderungen, die mit einer besseren Prozessintegration einhergehen können, benötigen eine gute Planung und Führung genauso wie Menschen, die das notwendige Verständnis dafür mitbringen.

Im Bereich der Krankenhauslogistik gibt es häufig Leistungen, die sich effizienter, schneller und kostengünstiger gestalten lassen. Eine gute Logistiksoftware hilft beispielsweise dabei, alle routinemäßigen sowie spontanen Transportaufträge zu erfassen und in Echtzeit zu planen – selbst über mehrere Standorte hinweg. So erhöht sich die Effizienz, da die Zahl der Leergänge reduziert und die Reaktionszeit beschleunigt wird. Zugleich wird das Pflegepersonal entlastet und kann sich auf seine eigentlichen pflegerischen Aufgaben konzentrieren. Voraussetzung für den IT-Einsatz ist wie überall eine gut funktionierende IT-Infrastruktur. Die häufig schon vorhandenen WLAN können, müssen aber nicht ausreichend dimensioniert und technisch vorbereitet für weitere Einsatzzwecke sein. Guter Rat muss auch hier nicht teuer sein: Spezialisten, wie die der FAC’T Gruppe, erheben den Ist-Zustand und unterbreiten konkrete Vorschläge, die der Weg von dort zum gewünschten Soll sein kann, mit welcher Projektdauer zu rechnen ist und wann ein Return-on-Invest erwartet werden kann. All das ermöglicht nicht nur viel fachliches Wissen, sondern auch die tägliche Betriebserfahrung in der Krankenhauslogistik.

Die technische Infrastruktur eines Krankenhauses sollte kontinuierlich verbessert und nachhaltig modernisiert werden. Wobei die moderne Technik allein noch keine effektiven Prozesse garantiert. Intelligente Vernetzung ist hier ausschlaggebend. Bei einem technischen Problem erst den Haustechniker zu rufen und anschließend einen externen Dienstleister zu beauftragen ist zeitaufwendig und teuer. Besser und wesentlich effizienter ist es, Anlagen kontinuierlich zu überwachen und – zumindest in Krankenhausverbünden – eigenes Know-how zur Instandhaltung vorzuhalten. Störungen werden dabei vom System automatisch gemeldet, ein eigener Servicetechniker kann schnell und unkompliziert reagieren – das spart Zeit und Geld. Wenn die Disposition dann auch noch die Verfügbarkeit und die Standorte der Servicetechniker berücksichtigen kann, greift ein Rädchen ins andere und die Abhilfe erfolgt so schnell, dass der Primärprozess nicht beeinflusst wird.

Für Krankenhäuser, die auch dauerhaft wirtschaftlichen Erfolg anstreben, ist ein Erfolgsfaktor, dass sämtliche Sekundär- und Kernprozesse optimal aufeinander abgestimmt sind. Experten können bei der Analyse, Abstimmung und Verknüpfung der Prozesse und zahllosen Schnittstellen wertvolle Hilfe leisten. Von der IT über die Medizintechnik bis hin zur Logistik, Unterhaltsreinigung und Speisenversorgung ist die Zahl der sekundären Bereiche groß, die es bestmöglich zu verbinden gilt.

Auch die Qualität der sekundären Krankenhausleistungen ist ein wichtiger Aspekt. Wenn dort etwas nicht stimmt, wirkt sich das auf die Auslastung, die Mitarbeitermotivation und natürlich auch auf die Wirtschaftlichkeit eines Hauses aus. Schließlich versuchen Krankenhäuser auch, ihre Effizienz zu steigern und Kosten zu reduzieren, um im Wettbewerb zu bestehen.

Die Nutzung von Synergien und die Optimierung von Schnittstellen ist der Schlüssel zum Erfolg: Sekundärleistungen müssen gut in die Primärprozesse integriert sein, sie müssen diese unterstützen und entlasten, ihren Ablauf fördern und Störungen vermeiden. Berechnungen zufolge haben die Sekundärleistungen mit rund 30 Prozent der Gesamtkosten einen erheblichen Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit eines Krankenhauses. Ziel muss daher sein, clevere Verknüpfungen herzustellen, sodass die Sekundärleistungen einen echten, messbaren Mehrwert liefern.

Mehr als 70 Bußgelder wurden seit Inkrafttreten der DSGVO in Deutschland verhängt – in einer Höhe von bis zu 80.000€. Bestraft wurde damit unter anderem ein Fall, in dem personenbezogene Gesundheitsdaten in einer Publikation veröffentlicht worden waren. Ein weiterer Fall betraf die Verarbeitung von Daten ohne Rechtsgrundlage. Die Beispiele zeigen, dass trotz großer öffentlicher Aufmerksamkeit auch Gesundheitseinrichtungen noch Nachholbedarf im Bereich Datenschutz haben. Dabei muss der Aufwand, datenschutzkonforme Prozesse zu schaffen, nicht riesig groß sein. Eine kurze Erstprüfung und durchdachte sowie erprobte Standards ermöglichen auch kleinen Pflegeeinrichtungen, Seniorenheimen und Einzelkliniken eine rasche Umsetzung der Datenschutzstandards, die neben der DSGVO auch die kirchlichen Datenschutzgesetze einschließen können. Fragen zur Umsetzung eines gesetzeskonformen Datenschutzes im Gesundheitswesen beantwortet der Bereich Datenschutz der FAC‘T Gruppe.

Die neue Ausgabe der FAC'T exklusiv steht ab sofort zum Download bereit. In ihr betrachten verschiedene Fachleute die Verbindung von sekundären mit den primären Leistungen in Gesundheitseinrichtungen und geben Impulse zur Prüfung und Optimierung der Schnittstellen. Ein Blick über den Tellerrand erörtert außerdem die Rolle und den Nutzen von Servicegesellschaften und zeigt, mit welchen Werten und Regeln die FAC'T Gruppe ihre Leistungen entwickelt, erbringt und lebt.

Was in einem Krankenhaus, einer Rehaklinik oder einer Pflegeeinrichtung zu den Primär- und was zu den Sekundärleistungen gehört, ist an vielen Stellen eindeutig: Medizin und Pflege sind unzweifelhaft Primärbereiche, Technik und Wäscheversorgung, Reinigung und Gastronomie gehören dem sekundären oder gar tertiären Sektor an. Weniger klar mögen die Zuordnungen bei der Sterilgutversorgung, der IT oder der medizinischen Dokumentation sein, die auch räumlich und personell extrem eng mit dem Kerngeschäft verzahnt sind. In unserer Definition gehören auch sie zu den Sekundärbereichen.

Neben der selbstverständlich einwandfreien Leistungserbringung müssen Sekundärleistungen vor allen Dingen gut in die Primärprozesse integriert sein. Sie müssen diese optimieren, unterstützen und entlasten, ihren Ablauf fördern und Störungen vermeiden. Die Fähigkeit dazu weist bei uns in der FAC’T beispielsweise die Zertifizierung zur Integralen Prozessverantwortung im Gesundheitswesen auch formell nach.

Doch das Wissen um eine möglichst gute Integration von Primär- und Sekundärprozessen stammt nur sehr eingeschränkt aus der Theorie: Fast 20 Jahre tägliche Praxiserfahrung haben uns dabei geholfen, wirklich clevere Verknüpfungen herzustellen, sodass die Sekundärleistungen einen echten, messbaren Wertbeitrag liefern. Welche Wege wir dazu gehen und wie wir vielleicht auch einen Beitrag zur Verbesserung Ihrer Schnittstellen leisten können, dazu lesen Sie mehr in der neuen FAC’T exklusiv, die in diesen Tagen verschickt wird!