Inhouse-Logistik für Krankenhäuser

Bei größeren Trägern passiert Logistik nicht nur im Haus oder in der Einrichtung, sondern auch in zentralen Versorgungszentren. Deren Planung und Umsetzung geht wesentlich einher mit den Bedürfnissen, den vorhandenen Ressourcen und der Infrastruktur der zu versorgenden Standorte. Mehr Logistik im Versorgungszentrum hängt oft mit weniger Logistik im Haus oder in der Einrichtung zusammen. Häufigere Belieferungen führen zu kleineren Lagern im Haus, hochgradig vorkommissionierte Versorgungsgüter führen zu weniger Aufwand in der Inhouse-Logistik. Elektronische Bestellsysteme zur Versorgung reduzieren teuren Lagerplatz auf den Stationen. Nicht aus den Augen zu verlieren ist dabei allerdings, dass auch die Anzahl der Anlieferungen eine immer wichtigere Rolle spielt. Hohe Personal- und Kraftstoffkosten, vermehrt Staus und schlechtes Wetter sind nur vier Dinge, die in der Logistikberatung der FACT Gruppe berücksichtigt werden müssen. Und so kann es innerhalb eines Trägers möglicherweise mehr als eine gleiche Lösung für alle Standorte geben.

Bleibt die Frage, wann und wie ein Logistikprojekt angefasst werden kann. In einem QuickCheck aufgefallene Schwächen sind ein Indikator für Handlungsbedarf, aber auch ein Wachstum des Trägers oder eine permanente Überlastung der Inhouse-Logistik.

Die beste Logistiksoftware kann keine guten Daten und damit Transparenz liefern, wenn die Prozesse nicht klar beschrieben sind und konsequent eingehalten werden. Denn wie immer ist die IT nicht die Lösung, sondern das Werkzeug zur Transparenz und Zielerreichung.

Und so beginnen auch Projekte mit dem Ziel einer höheren Transparenz und Effizienz erst einmal mit einer strukturierten Aufnahme der Leistungen und Leistungszeiten. Die Vielfalt der dabei identifizierten Tätigkeiten sprengt nicht selten das bekannte und erwartete Maß. Das nachgelieferte Paket eben noch zur Station bringen, dazu kurz bei der Umbestuhlung des Konferenzraums mit anpacken und am Ende rasch ein Bild aufhängen: Diese Aufgaben müssen nicht selten wirklich gemacht werden, tauchen aber in Strukturen und Prozessen bestenfalls unter „Sonstiges“ auf. Erst der Blick auf die Frequenz offenbart an der einen oder anderen Stelle substanzielle Arbeitszeiten, die irgendwann den Weg zur Inhouse-Logistik gefunden haben und dann dort verblieben sind.

Sind Tätigkeiten und Zeiten transparent und abgestimmt, folgt die Planung der Leistungserbringung. Blockplanungsmodelle zum Beispiel können dabei helfen, die Bedarfe, die Ressourcen und die Zeiten der Erbringung in Einklang zu bringen, und den Verantwortlichen in der Logistik eine große Hilfe sein. Wird eine professionelle Logistiksoftware eingesetzt, sollte diese vergleichbare Transparenz und Planungen ermöglichen. In  jedem Fall steht am Ende eine realistische und belastbare Zahl der benötigten Ressourcen, sprich Menschen und Arbeitsmittel.

Die Wirtschaftsdienste – also Unterhaltsreinigung, Speisenversorgung, Wahlleistungsservice, Wäscheversorgung und Inhouse-Logistik – machen einen großen Teil der sekundären Kosten eines Krankenhauses, einer Rehaklinik und einer Pflegeeinrichtung aus. Über eigene  Servicegesellschaften haben viele Träger in den vergangenen Jahren die Leistungen professionalisiert, um diese auch wirtschaftlich zu verbessern. Ob diese Art der Servicegesellschaften langfristig noch möglich sein wird, bleibt abzuwarten.

Klar ist schon heute, dass die Qualität der Leistungen wieder in den Vordergrund getreten ist und dass nur eine Steigerung der Effizienz dazu führen kann, Wirtschaftsdienste aus knappen Kassen zu finanzieren. Auch deshalb konzentrieren wir uns in der FACT Gruppe auf genau dieses  Thema, suchen clevere Lösungen, Prozessverbesserungen und gute Werkzeuge.

Gute Beispiele für solche Verbesserungen sind ein gelungener Spagat zwischen der guten und dennoch preiswerten Speisenversorgung für Patienten und Mitarbeitende, eine vergabekonforme Auswahl des richtigen Dienstleisters für die Unterhaltsreinigung oder die Wäscheversorgung,  eine Erhöhung der Transparenz durch neue Tools in der Inhouse-Logistik oder eine Definition, Erbringung und Kontrolle marktgerechter Leistungen in eigenen Servicegesellschaften.

Auch die Zentralsterilisation (ZSVA/AEMP) kann Teil eines Versorgungszentrums sein. Auf den Bedarf zugeschnittene Räume ermöglichen die Optimierung der Prozesse, die Versorgung mehrerer Häuser kann sich übergreifend positiv auf den Reservebestand auswirken. Eine große Bedeutung kommt in diesem Zusammenhang einer vorgeschalteten Analyse, Optimierung und Harmonisierung der Siebe zu, deren Ergebnis wesentlichen Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit der ZSVA/AEMP hat. Eine optimale Energieversorgung des gesamten Versorgungszentrums und wiederum gemeinsame logistische Prozesse mit der Medikalprodukteversorgung tragen auch hier zur Nachhaltigkeit bei.

Ein vierter Baustein des Versorgungszentrum kann eine Zentralküche sein. Auch hier können auf den Prozess abgestimmte Räumlichkeiten und mit den anderen Bereichen vernetzte Logistikstrukturen die Effizienz der Produktion und damit die Wirtschaftlichkeit steigern. Denkbar sind dabei auch Hybridmodelle, bei denen die Mengenproduktion der Speisen in der Zentralküche erfolgt und ergänzende Angebote, zum Beispiel für Mitarbeitende oder Wahlleistungspatienten, lokal ergänzt werden. Auch in einem zentralen Versorgungszentrum ist die Einbeziehung eines Dienstleisters für die Speisenproduktion möglich.

Wird ein zentrales Versorgungszentrum in Betracht gezogen, kann die Expertise der FACT Gruppe, die auch den Betrieb solcher Zentren umfasst, bei der Konzeption, Kostenermittlung und Planung eine große Hilfe sein. Denn letztendlich sind es eine solide und fachlich fundierte Vorbereitung, ein professionelles Management und eine realistische Planung für den stufenweisen Übergang, die über Erfolg und Wirtschaftlichkeit eines zentralen Versorgungszentrums entscheiden

Vermehrt beschäftigen sich Träger mehrerer Krankenhäuser und Krankenhausverbünde mit der Frage, ob ein eigenes Versorgungszentrum für sie sinnvoll ist. Im Vordergrund stehen dabei oft die Chancen, freiwerdende Flächen für die medizinische Leistungsentwicklung zu nutzen, Versorgungsleistungen Dritten anzubieten und die Effizienz sowie die Sicherheit der Versorgung zu erhöhen.

Der Leistungsumfang eines Versorgungszentrums kann vielfältig sein: Medikalprodukte, Versorgungs- und C-Artikel können zentral angeliefert, gelagert, kommissioniert und verteilt werden. Mit einer durchdachten Lieferkette können Lagerflächen in den Krankenhäusern auf ein Minimum reduziert werden, ein durchgängig eingeführtes Korbmodulsystem ermöglicht rasche, einfache und bedarfsgerechte Bestellungen. Zudem kann eine professionelle Lagerlogistik oft einfacher und wirtschaftlicher auf Marktveränderungen reagieren und die Bestände rechtzeitig der Verfügbarkeit anpassen.

Die eigene Krankenhausapotheke inklusive Zytostatikaherstellung kann ein weiterer Nutzer des Versorgungszentrums sein. Kommissionierautomaten erleichtern und beschleunigen die Medikamentenbereitstellung. Die Bevorratung von besonders kostenintensiven Produkten kann hausübergreifend erfolgen, wodurch die Bestände reduziert werden können. Zudem kann die Krankenhausapotheke die Logistikstrukturen des Versorgungzentrums vollumfänglich mitnutzen und dessen Nachhaltigkeit durch gemeinsame Lieferungen erhöhen.

Lesen Sie in Teil 2, wie sich eine Zentralsterilisation und eine Zentralküche in einem Versorgungszentrum integrieren lassen.

Die Software Logbuch des Herstellers Dynamed gehört zu den bekanntesten Logistiksystemen im Krankenhaus. Sie ermöglicht der Inhouse-Logistik die Planung und Disposition aller Transporte sowie die digitale Vergabe und Steuerung der Transportaufträge. Dabei werden bestehende Systeme und Prozesse integriert, so dass eine ganzheitliche und teilautomatisierte Logistikplanung entsteht, die echte Mehrwerte bietet.

Das interaktive Dashboard zu Logbuch wurde als Ergänzung von den Logistik- und IT-Spezialisten der FACT Gruppe entwickelt. Es stellt die in Logbuch vorhandenen Daten grafische dar und erleichtert dadurch die Optimierung der Prozesse und Ressourcen erheblich. Einmal eingerichtet, ist das Dashboard hochgradig intuitiv und flexibel. Es bietet außerdem die Möglichkeit, Daten aus anderen Quellen zu integrieren und mit den Daten aus Logbuch zu verknüpfen. Dazu können beispielsweise Belegungsdaten, Casemix-Punkte, Beköstigungstage und vieles mehr gehören.

Die logistischen Prozesse in Krankenhäusern sind so vielfältig wie die daran beteiligten Menschen und Dienstleister. Vermehrt in den Blick genommen wird in den letzten Jahren die Optimierung der Prozesse und die Steigerung der Effizienz. Leergänge sollen vermieden und die Zahl der Menschen, die im Haus logistisch unterwegs sind, reduziert werden. Neben Gründen des Infektionsschutzes spielen auch knappe Aufzugskapazitäten dabei eine Rolle. Doch die Vielfalt der Prozesse und Aufgaben in der Logistik ist durch die Vielzahl der Beteiligten nicht immer leicht transparent zu machen. Wichtige Parameter für eine Effizienzsteigerung sind nicht oder nur aufwändig verfügbar und schwer in eine Gesamtbetrachtung einzubinden.

Mit Hilfe einer strukturierten Aufnahme und dem Einsatz einer Analysesoftware ist es möglich, die Nachvollziehbarkeit und Transparenz in den logistischen Abläufen erheblich zu erhöhen und damit eine bedarfsgerechte operative und strategische Steuerung zu ermöglichen. Im Fokus steht dabei der Patiententransport, der zeitfixiert und unter Nutzung der Schnittstelle zwischen Pflege und Logistik stattfindet. Tagesaktuell und retrospektiv können Transportzahlen, Transport- und Wartezeiten, sowie Auslastungen ganzheitlich visualisiert und damit optimiert werden.

Der Patientenbegleitdienst ist im Krankenhaus vielfach der Inhouse-Logistik oder den Wirtschaftsdiensten zugeordnet. Er übernimmt idealerweise alle Patiententransporte, für die kein medizinisches Personal erforderlich ist. Softwarelösungen wie Dynamed Logbuch oder Simplinic helfen dabei, Transportaufträge zu erfassen und zu disponieren, um möglichst zeitgerechte Transporte und eine gute Auslastung des Patientenbegleitdienstes zu erreichen. Doch der Einsatz einer Software allein hilft nur begrenzt, Potenziale zu heben.

Der Bereich Prozess- und Organisationsmanagement der FACT Gruppe berät unter anderem zur Verbesserung der Logistikprozesse im Krankenhaus. Er erhebt und analysiert dafür den individuellen Prozess, das Mengengerüst und das Anforderungsverhalten. Schon daraus ergibt sich, dass die Entlastung der Pflege vom Patiententransport oft durch gewachsene Strukturen nicht optimal umgesetzt ist. Als typische Handlungsfelder zeigen sich häufig die Schichtbesetzung und die Personaldimensionierung, aber auch die Erreichbarkeit und die Transparenz innerhalb der Transportdienste sowie gegenüber dem Haus. Auch Verzahnungen mit anderen Bereichen, z.B. dem Material- oder Bettentransport, zeigen immer wieder Potenzial für eine Optimierung.

Aus der Betrachtung verschiedener Optimierungsvarianten mit deren erwarteter Wirkung und einer Kosten-Nutzen-Analyse ergeben sich genau die Handlungsfelder, mit denen die Potenziale im Patientenbegleitdienst gehoben werden können.

Spätestens seit Ausbruch der Corona-Pandemie ist allen Menschen klar: Die Wirtschaftsdienste sind ein unverzichtbarer Teil des Krankenhausbetriebes. Werden Zimmer, Flure, Operationssäle und vieles mehr nicht gereinigt, steht der Betrieb. Gibt es kein Essen für Patienten und Mitarbeiter, knurrt der Magen nicht nur vor Hunger. Müssen Pflegende logistische Tätigkeiten wie den Betten- oder Materialtransport übernehmen, fehlt ihnen diese Zeit bei ihrer eigentlichen Aufgabe.

Einzeln sind die Wirtschaftsdienste unverzichtbar für das Krankenhaus, vernetzt schaffen sie zusätzliche Mehrwerte. Werden beispielsweise alle logistischen Tätigkeiten an einer Stelle koordiniert, fallen Leergänge weg und die Effizienz der Transporte steigt deutlich. Kommunizieren Stationen, Unterhaltsreinigung und Bettenzentrale eng miteinander, wird das Zimmer des entlassenen Patienten gereinigt und das Bett getauscht, sobald er die Station verlassen hat und eine zügige Neubelegung wird möglich.

Es sind auf das Krankenhaus spezialisierte Prozess- und Organisationsmanager der FACT Gruppe, die dabei helfen können, diese und andere Schnittstellen zu optimieren, Abläufe zu verschlanken und damit Mehrwerte zu schaffen. Sie transferieren nicht nur theoretisches Wissen, sondern auch Erfahrungen aus einer Vielzahl von Häusern und helfen damit, kostenintensive Fehlschläge zu vermeiden.

Den Schritt vom Warentransport zur voll integrierten, digital geplanten und gesteuerten Patientenbegleitung sollte jedes Krankenhaus schon heute im Blick haben, genauso wie die Verlagerung der ganzheitlichen Warendisposition in Korbmodulsysteme. Für die Logistik zeichnet sich die konsequente Weiterführung der Leistungsbündelung ab, wie sie mit dem Cross-Docking in Logistik-Centern bereits praktiziert wird. Logistische Dienste an Patienten und Waren werden miteinander kombiniert und damit deutlich effizienter. Soweit Neubauten entstehen, werden Warentransportanlagen diese Prozesse weiter unterstützen. In einem datenschutzkonformen Rahmen können Logistikleistungen mit Ortungstechnologie für bessere Transparenz und Flexibilität gesteuert und überwacht werden. Krankenhäuser und deren Dienstleister müssen sich auf diese Zukunftsthemen vorbereiten, indem sie sich aktiv mit den Innovationsangeboten beschäftigen und diese auf einen sinnvollen Einsatz in ihrem Haus hin prüfen. Dabei ist die enge Zusammenarbeit aller Wirtschaftsbereiche genauso unverzichtbar wie der frühzeitige Schulterschluss mit Technik und IT.

Am Ende, wie auch am Anfang, stehen jedoch die Menschen. Denn egal, wie sich die Inhouse-Logistik entwickelt und wie viele Warentransportsysteme zum Einsatz kommen: Menschen werden auch weiterhin Leistungen erbringen und die Schnittstelle zu Patienten und Krankenhausmitarbeitern sein.

Bei der medicalORDERinstruments GmbH (MOIN) in Ahlen und Bochum, Schwesterunternehmen der FACT Gruppe und mit deren Inhouse-Logistik eng verbunden, werden täglich mehr als 700 Sterilguteinheiten qualitativ hochwertig und unter aktuellen hygienischen sowie gesetzlichen Bedingungen aufbereitet. Die Nachhaltigkeit der zentralen Aufbereitung ist ein wesentlicher Baustein der täglichen Arbeit. Dabei steht sie keineswegs im Widerspruch zu den ökonomischen Erwartungen der Kunden.

Allein die Tatsache, dass bei der MOIN Instrumente für mehr als 18 Kliniken und 800 Arztpraxen an zwei Stellen zentral aufbereitet werden, sorgt für eine deutliche Einsparung an Ressourcen. Dank der optimalen Auslastung der Sterilisatoren in den Abend- und Nachtstunden lässt sich der Energieverbrauch wesentlich reduzieren. Die Arbeitskräfte produzieren vor Ort in einer Manufaktur die OP-Siebe, die am nächsten Tag in den Kliniken wieder zum Einsatz kommen.

Die zentrale Aufbereitung spart viele Ressourcen, sorgt jedoch für zusätzliche Transportwege. Schließlich müssen die Instrumente erst von der Klinik zur MOIN gebracht werden und nach der Sterilisation wieder zurück. Je nach Rotationsanalyse und Gebrauch durch die Operateure bedeutet dies, dass die Kliniken eine höhere Anzahl an Instrumenten vorhalten müssen. Bereits in der Investitionsplanung ist daher das Zeitfenster für die Aufbereitung inklusive Transport eine wichtige Entscheidungsgrundlage für die Aufstockung der Siebtitel. Die Kosten für Transport und zusätzliche Instrumente sind für Kliniken dennoch von Vorteil, da die finanziellen Aufwendungen unter aktuellen rechtlichen Bedingungen für kleinere Kliniken als Gesamtkonzept nur noch schwer und in der Regel nicht wirtschaftlich umzusetzen sind.

Die Zentralisierung eines Sterilisationsbetriebs auf der grünen Wiese ist in der Planung nur ein Teilansatz, denn neben der MOIN befinden sich im gleichen Betrieb auch die Warenhandelsgesellschaft medicalORDERservices GmbH und die zwei großen Krankenhausapotheken der medicalORDERpharma. Zusammen bilden sie das medicalORDERcenter (MOC).

Der in einem Tourenplan festgelegte Sterilguttransport steht bei allen Warentransporten an erster Stelle – andere Waren gehen mit jeder Lkw-Tour je nach Priorität mit zu den versorgten Kliniken. Dabei achtet die MOIN immer auf eine maximale Befüllung der Ladefläche. Das MOC schlägt alle von den Kliniken bestellten Waren als Knotenpunkt um; eine zentrale Bestellplattform dient der Erfassung, Buchung und Disposition. So wird der Lieferverkehr an die Kliniken maximal eingeschränkt und unnötige Transporte können vermieden werden. Die Bündelung der Warenströme von Arzneimitteln, Medizinprodukten, Verwaltungs- und Büromaterialien sowie Sterilgütern hat wirtschaftliche Vorteile sowohl für die Lieferanten als auch für die versorgten Kliniken.

Im Bereich der Krankenhauslogistik gibt es häufig Leistungen, die sich effizienter, schneller und kostengünstiger gestalten lassen. Eine gute Logistiksoftware hilft beispielsweise dabei, alle routinemäßigen sowie spontanen Transportaufträge zu erfassen und in Echtzeit zu planen – selbst über mehrere Standorte hinweg. So erhöht sich die Effizienz, da die Zahl der Leergänge reduziert und die Reaktionszeit beschleunigt wird. Zugleich wird das Pflegepersonal entlastet und kann sich auf seine eigentlichen pflegerischen Aufgaben konzentrieren. Voraussetzung für den IT-Einsatz ist wie überall eine gut funktionierende IT-Infrastruktur. Die häufig schon vorhandenen WLAN können, müssen aber nicht ausreichend dimensioniert und technisch vorbereitet für weitere Einsatzzwecke sein. Guter Rat muss auch hier nicht teuer sein: Spezialisten, wie die der FAC’T Gruppe, erheben den Ist-Zustand und unterbreiten konkrete Vorschläge, die der Weg von dort zum gewünschten Soll sein kann, mit welcher Projektdauer zu rechnen ist und wann ein Return-on-Invest erwartet werden kann. All das ermöglicht nicht nur viel fachliches Wissen, sondern auch die tägliche Betriebserfahrung in der Krankenhauslogistik.

Die optimale Ausgestaltung der Inhouse-Logistik im Krankenhaus ist abhängig von der gegebenen Dienstleistungs- und Infrastruktursituation. Eine Dreiteilung der Betrachtung ist ein guter erster Schritt, um mögliche Potenziale in der Inhouse-Logistik zu heben. Die erste Säule ist dabei die aktuelle Versorgungsstruktur: Wer liefert was wann wohin, auf welcher Vertragsbasis? Die zweite Säule beschäftigt sich mit Fragen der IT: Welche Techniken und Systeme sind wo verfügbar, gibt es eine relevante IT-Zielplanung? Und schließlich die dritte Säule: Was will das Haus konzeptionell und was kann es investieren? Nur wenn alle drei Säulen betrachtet sind, können valide Aussagen zur Effizienzsteigerung getätigt werden.

Lässt sich die Inhouse-Logistik eines Krankenhauses also effizienter gestalten? Es lohnt auf jeden Fall, sich die Logistikleistungen bewusst zu machen und, auch ohne IT, Transportleistungen durch eine gute Logistikleitung zu optimieren. Zudem sollte die Logistik auch bei Investitionen und Zielplanungen, seien sie für IT, Gebäude oder Technik, einbezogen werden.

Auch in der Inhouse-Logistik liegen Licht und Schatten eng beieinander, und das gleich in mehrfacher Hinsicht. Denn erbringt beispielsweise der Wäscheversorger Abholung und Transport auf Stationsebene unentgeltlich, weil sein Fahrer in dieser Zeit ansonsten nur warten würde, entsteht eine zusätzliche Leistung für die Inhouse-Logistik, die dort Aufwände und damit Kosten verursacht, die es bisher nicht gab. Genauso wäre es bei der Speisenversorgung durch einen Dienstleister, der den Transport der Wagen auf die Station personell eingeplant und damit kalkuliert hat. Wird diese Leistung dort zur Eigenerbringung entnommen, kann dies zu einer geringeren Personalauslastung beim Versorger führen, was sich einerseits in dessen Kosten und andererseits in der Bereitschaft, über eine Leistungsreduzierung an dieser Stelle zu verhandeln, niederschlagen kann.

Und dann sind da IT und Datenschutz. Will eine Inhouse-Logistik Gegenstände wie Betten automatisch orten, ist eine geeignete IT-Infrastruktur erforderlich, deren Reichweite oft über das, was aus medizinischer oder Patientensicht relevant ist, hinausgehen kann. Auch Sockelgeschosse, Wirtschaftsbereiche und Keller müssen dann entsprechend ausgeleuchtet oder anderweitig versorgt sein. Investitionen im sechsstelligen Bereich sind hier keine Ausnahme. Ist die Ortung der Logistik-Mitarbeiter Teil des Konzeptes, weil Voraussetzung für eine optimale Disposition, kommen erhebliche Datenschutzfragen auf, deren Klärung erwirkt werden muss. Zwischenlösungen wie freiwillige Standortmeldungen durch die Mitarbeiter nach Erledigung jedes Transportauftrages können eine Zwischenlösung sein, schränken die Effizienz der Logistik jedoch ein.

Teil 3 zur Ausgestaltung der Inhouse-Logistik erscheint im Laufe des Monats.

Die Zahl der Bereiche und Personen, die im Krankenhaus logistische Leistungen erbringen, ist erstaunlich vielfältig. Neben einer dedizierten Logistik-Abteilung können dies Pflegekräfte sein, die Patienten in Funktionsbereiche bringen, Textilversorger, die Wäsche auf die Stationen liefern, oder Lieferanten, die eine persönliche Auslieferung vornehmen. Dem gegenüber steht der Wunsch, Sekundärleistungen wie die Inhouse-Logistik immer effizienter und damit schneller und kostengünstiger zu machen. Ist es also sinnvoll, alle logistischen Leistungen in eine Hand zu geben?

Dafür spricht zweifellos die Möglichkeit, Leistungen miteinander zu kombinieren. So kann die Auslieferung der Speisewagen mit einem Patiententransport, die Einholung der Schmutzwäsche mit der Neubestückung der Korb-Modulsysteme und die Verräumung von Medikalprodukten mit dem Rücktransport von Schmutzgeschirr verbunden werden, um nur einige Beispiele zu nennen. Deutlich hilfreich kann dabei eine gute Logistiksoftware sein, in der alle routinemäßigen sowie spontan eingehenden Transportaufträge erfasst und disponiert werden. Sind dann noch die jeweils aktuellen Standorte der Logistik-Mitarbeiter bekannt, können Planung und Verteilung der Aufgaben quasi in Echtzeit und, das Krankenhaus 4.0 lässt grüßen, automatisch erfolgen. Der Lohn in diesem Szenario liegt auf der Hand: Eine deutliche Verringerung von Leergängen und eine schnellere Reaktionszeit schlägt sich in der Effizient der Leistungen nieder, reduziert Engpässe wie die Aufzugsnutzung und trägt speziell damit auch zur Zufriedenheit von Besuchern, Patienten und Mitarbeitern bei.

Teil 2 zur praktischen Umsetzung von Logistikprojekten sowie zum Thema IT und Datenschutz erscheint im Laufe des Monats.

Das medicalORDERcenter (MOC), Schwester der FAC’T Gruppe, versorgt aus seinen Standorten in Ahlen und Bochum Krankenhäuser mit Arzneimitteln, Medizinprodukten sowie Sterilgütern. Täglich beliefert das MOC mehr als 50 Kliniken und weitere Einrichtungen. Auf über 16.000 Quadratmetern werden mehr als 35.000 Produkte mit einem Jahresumsatz von über 150 Millionen Euro gehandelt.

Der Umsatz ist seit dem Beginn im Jahr 2001 verzehnfacht worden und zeigt den Erfolg der letzten Jahre. Geschäftsführer und leitender Krankenhausapotheker Georg Rosenbaum ist stolz auf sein Führungsteam und die Leistungen seiner Mitarbeiter. „Die Versorgung mit Arzneimitteln, Medizinprodukten und Sterilgütern – modular und im Einzelnen natürlich auch unabhängig voneinander – ist für ein Krankenhaus an täglich 24 Stunden und 365 Tagen im Jahr betriebskritisch. Egal wie das Wetter ist, egal wie widrig die Umstände sind, wir müssen immer verlässlich für unsere Kunden da sein“, sagt Rosenbaum. Dabei muss der Versorgungsprozess nicht an der Rampe oder der Warenannahme des Krankenhauses enden. Die Logistikkette kann bis auf die Stationen und Funktionsbereiche in der Bestückung und Pflege von Korbmodulsystemen mittels Scanning ausgedehnt werden. Gemeinsam mit den Logistikspezialisten der FAC’T wird dies konzipiert und umgesetzt. Standardisierung ist für Rosenbaum ein Schlüssel zum Erfolg in der Versorgung von Kliniken mit einem großen Spektrum an Medizinprodukten. Die Auswahl der Produkte in enger Zusammenarbeit mit den Medizinern und Pflegekräften einerseits, andererseits die Bündelung der Einkaufspotenziale in einer überregionalen Einkaufsgemeinschaft, Clinicpartner eG, sichert den wirtschaftlichen Erfolg für die Kunden. „Von einfachen Produkten bis zu individuellen und unter höchsten Qualitäts- und Hygienestandards produzierten Chemotherapien bieten wir das gesamte Portfolio der Krankenhausversorgung“, erklärt Rosenbaum. Mehr als 250 Mitarbeiter beschäftigt das Unternehmen inzwischen – „und wir sind offen für weitere Kunden“, zeigt sich Rosenbaum zukunftsorientiert.