Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Krankenhaustechnik gehören zu den vielen Menschen, die Tag für Tag dafür sorgen, dass ein Krankenhaus funktioniert. Sie arbeiten oft im Verborgenen, treten nur dann in Erscheinung, wenn einmal etwas nicht funktioniert. In der Coronapandemie sind sie es, die dafür sorgen, dass Infektionsbereiche – soweit technisch möglich – separat von den übrigen Bereichen und besonders gefiltert belüftet werden, dass mobile Trennwände und Scheiben zum Schutz von Patienten und Krankenhauspersonal zur Verfügung stehen, dass Zelte und Wegeschilder, Konferenzsysteme und medizintechnisches Equipment vorhanden, aufgebaut und einsatzbereit sind. Sie sind idealerweise voll in die Abläufe des Krankenhauses integriert und arbeiten Hand in Hand mit der Pflege und dem ärztlichen Dienst.

In vielen Krankenhäusern hat die Krankenhaustechnik mit der Pandemie einen weiteren Schub zu mehr Digitalisierung erhalten. Neben dem Einsatz von Software für das Computer Aided Facility Management, für Planungen, Wartungen und Prüfungen, rücken auch veränderte Bewirtschaftungsmodelle wie die Integrale technische Betriebspartnerschaften in den Fokus. Der Einsatz von IT bei der Instandhaltungsplanung und neue Möglichkeiten in der Gebäudeautomation sowie der Einsatz von Medizinphysikexperten im Zusammenhang mit dem Dosismanagement sind weitere Bereiche der Krankenhaustechnik, die von einem höheren Digitalisierungsgrad profitieren.

Neunzig Prozent der von Roland Berger im Jahr 2020 befragten Krankenhäuser halten Nachhaltigkeit bei ihren Beschaffungsprozessen für relevant oder sehr relevant. Doch Stellschrauben für mehr Nachhaltigkeit gibt es auch in den Sekundärprozessen, wie ein Forschungsprojekt zum Thema klimaneutrale Sekundärprozesse im Krankenhaus (KlinKe) zeigen soll. Forscher der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin, Krankenhäuser wie die Charité Berlin und das Universitätsklinikum Hamburg Eppendorf sowie Spezialisten für die Beratung zu und die Erbringung von Sekundärleistungen im Krankenhaus wie die FACT Gruppe aus Münster wollen gemeinsam mit anderen Projektpartnern innerhalb von drei Jahren ermitteln, welche CO²-Emissionen mit den sekundären Prozessen im Krankenhaus verbunden sind und welche Maßnahmen zur Klimaneutralität führen können.

Über eine Fülle von Einzelmaßnahmen und den regelmäßigen Austausch aller Projektpartner sollen sekundäre Krankenhausprozesse auf ihre Emissionen untersucht und ein Einsparpotenziale erhoben werden. Ein Kennzahlensystem soll die spätere Steuerung ermöglichen und die Prozessverantwortlichen motivieren, einen Leitfaden zur Potenzialanalyse aktiv zu nutzen.

Mehr zum Projekt unter https://www.hwr-berlin.de/forschung/forschungsprojekte/schlaglichter-aus-der-forschung/schlaglicht-detail/2332-so-werden-krankenhaeuser-klimaneutral/

Das St. Franziskus-Hospital Ahlen, das Herz-Jesu Krankenhaus Münster-Hiltrup betreiben künftig gemeinsam mit dem Josephs-Hospital in Warendorf eine Tele-Strokeunit, in der Schlaganfallpatienten in Warendorf innerhalb kürzester Zeit mit der bestmöglichen ärztlichen Expertise geholfen werden kann. Die Verantwortung für die IT-technische Konzeption und Umsetzung lag bei der FACT IT.

Aufgebaut wurde für die Umsetzung eine datenschutzkonforme Anbindung unter höchsten IT-Sicherheitsstandards zwischen dem Herz-Jesu Krankenhaus und dem Josephs-Hospital, mit der sich die Neurologien beider Häuser in Echtzeit mit Bild und Ton austauschen und gemeinsam digitale Befunde und Bilder einsehen können. In enger Zusammenarbeit von Ärzten und IT-Experten, Datenschützern und Informationssicherheitsbeauftragten, ist eine hochverfügbare Lösung entstanden, die zeigt, wie die standortübergreifende Patientenversorgung mit Hilfe von IT unterstützt werden kann.

Die Tele-Strokeunit hat am 4. September 2021 ihren Betrieb aufgenommen.

Wie alle Beratungsprojekte bei der FACT Gruppe dient auch der QuickCheck der Hilfe zur Selbsthilfe. Konkrete und garantiert umsetzbare Handlungsvorschläge mit detaillierten Informationen zu Kosten und Nutzen haben sich als gemeinsamer Leitfaden für kaufmännisch Verantwortliche und technische Leiter etabliert. Die bei der FACT in der Beratung tätigen Kollegen übernehmen selbst täglich Betriebsverantwortung – oftmals für mehrere Häuser oder als zentrale Geschäftsfeldleitung – und können so der technischen Leitung auf Augenhöhe begegnen.

Der Weg zu einem QuickCheck Technik führt Geschäftsführer und/oder technische Leiter in der Regel zunächst zur Geschäftsentwicklung der FACT Gruppe. Dort wird der Bedarf erhoben und ein passgenauer Umsetzungsvorschlag unter Berücksichtigung der gewünschten Elemente des QuickChecks erarbeitet. Hier entscheidet sich auch, ob Haustechnik, Medizintechnik oder weitere Bereiche betrachtet werden sollen. Aus der Abstimmung entsteht der konkrete Projektvorschlag.

Dabei lässt sich ein QuickCheck Technik nur gemeinsam mit der technischen Leitung durchführen, selbst wenn diese lediglich kommissarisch im Einsatz ist. Denn detaillierte Fachgespräche und die Bereitstellung wichtiger Unterlagen sind wesentliche Elemente, die dafür sorgen, dass die Ergebnisse und Erkenntnisse belastbar sind und von allen Beteiligten mitgetragen werden. So gelingt auch die Umsetzung der Handlungsempfehlungen.

Ist ein QuickCheck abgeschlossen, kann das Haus die Empfehlungen eigenständig umsetzen und benötigt keine Folgeleistung. Sollte dennoch der Wunsch bestehen, Teilergebnisse weiter zu detaillieren oder die Umsetzung einzelner Projekte zu sichern, so ist dies nach einer entsprechenden Anforderung möglich – zum Beispiel mit der Übernahme von Teilprojekten, unterstützenden Workshops oder einem begleitenden Coaching.

Ein Wechsel in der Geschäftsführung, eine neue kaufmännische oder technische Leitung, der Wunsch nach einer objektiven und praxisnahen Überprüfung, die Notwendigkeit von Veränderungen: Es gibt viele Situationen, in denen der bekannte QuickCheck Technik der FACT Gruppe Krankenhäusern helfen kann – und geholfen hat.

Eine gewisse Standardisierung in Kombination mit hausspezifischen Schwerpunkten hat es den über 100 Krankenhäusern, die bisher in einem QuickCheck betrachtet wurden, ermöglicht, ihre individuellen Bedürfnisse einzubeziehen und den Fokus passend zu den eigenen Zielen zu setzen. Und dies in allen Feldern der Krankenhaustechnik – also der Gebäudebetriebstechnik (Haustechnik), der Medizintechnik und der Kommunikationstechnik.

Die Grundelemente eines QuickCheck Technik sind in der Regel immer die gleichen: Prüfung und Bewertung der Rechts- und Normensicherheit in der Bewirtschaftung, Standortbestimmung für die Kernprozesse einschließlich einer Betrachtung der Organisation mit ihren Kompetenzen und Ressourcen sowie Prüfung der Fremdleistungen auf ihre Marktfähigkeit und das Potenzial der Erbringung in Eigenleistungen. Mit Blick in die Zukunft kann der QuickCheck um eine Bestimmung des digitalen Reifegrades für den zielgerichteten Ausbau der prozessualen IT-Unterstützung ergänzt werden. Die Schwerpunkte und gegebenenfalls hinzukommende oder nicht benötigte Aspekte machen einen QuickCheck standardisiert und flexibel zugleich.

Baukosten und Nachträge müssen laufend und lückenlos kontrolliert werden, damit das Bauprojekt auch wirtschaftlich in den gegebenen Rahmenbedingungen umgesetzt wird. Dabei kann es sinnvoll sein, das Baucontrolling außerhalb der Stellen anzusetzen, die von steigenden Baukosten selbst profitieren. Auch bei geförderten Bauprojekten verlangen Geldgeber vermehrt eine neutrale Instanz, die die dortige Mittelverwendung prüft und darüber berichtet.

Das Baucontrolling der FACT Gruppe kontrolliert die Baukosten im Sinne des Bauherrn und sorgt für Transparenz und Nachvollziehbarkeit bei allen Kosten. Von der Festlegung der Kostenstruktur für die Baubuchhaltung über die Erstellung unterschriftsfähiger Aufträge und Nachträge sowie Plausibilitätsprüfungen und Zahlungsfreigaben bis zur Erstellung des monatlichen Baukostenreports liegen alle Aufgaben in der Hand erfahrener Baucontroller.

Drittmittelanforderungen und Abstimmungen mit dem staatlichen Baumanagement sowie Sachstandsberichte und Fotodokumentationen können das Aufgabenspektrum ergänzen.

Ein Interimsmanagement wird oft dann erforderlich, wenn bei Führungspositionen Ressourcen oder Kompetenzen fehlen und die betreffende Stelle nicht unmittelbar neubesetzt werden kann oder soll. Es kann auch bei der Ausarbeitung, Vorbereitung oder Umsetzung von strategischen und folglich strukturellen Veränderungen sinnvoll zum Einsatz kommen. Hier gilt es zu klären, ob der Interimsmanager entsprechende Kompetenzen ein- oder mitbringt. Denn wo ein Interim die Führung und Sicherheit in einer Krise im Fokus hat, braucht es bei Veränderungen den Blick über den Tellerrand hinaus, hin zu Innovation und, wenn nötig, Disruption. Schlussendlich sollte auch die fachliche Unterstützung bei der Auswahl der neuen Führungskraft aus dem Netzwerk eines Interimsmanagements möglich sein.

Vor einem Projekt zur Wäscheversorgung (oder Textilversorgung) steht eine erste kurze Prüfung der aktuellen Leistungen und Konditionen. Mit der notwendigen tiefen Marktkenntnis lässt sich in der Regel schon eine gute Einschätzung zur wirtschaftlichen Auswirkung des Projektes treffen. Dies hilft den Entscheidungsträgern dabei, das Projekt zu priorisieren und seine erwarteten Auswirkungen einzuplanen.

In persönlichen Gesprächen und anhand von Detaildaten entsteht ein Bild des Status quo einerseits und der Entwurf eines Sollkonzeptes andererseits. Je nach Projektausrichtung können Versorgungsmodelle wie die Automatenversorgung, die Versorgung mit Poolkleidung oder mit trägerbezogener Kleidung erwogen und mit den damit verbundenen Abrechnungsmodellen für eine Angebotseinholung geplant werden. Die Aufstellung einer harmonisierten Kleiderordnung und die Versorgungstiefe sind, auch für Pflegeeinrichtungen, häufige Projektschwerpunkte.

Ist ein valides Sollkonzept entstanden, wird ein geeignetes Vergabeverfahren ausgewählt und umgesetzt. Je nach Trägerschaft reicht hier die Bandbreite von der vergleichenden Angebotseinholung bis zu einem gut begründeten, mehrstufigen Verhandlungsverfahren mit vorgeschaltetem Teilnahmewettbewerb nach VgV. Von Anfang an klare und transparente Vertragsbedingungen und Leistungsbeschreibungen sorgen für einen echten Wettbewerb. Eine durchdachte Bewertungsmatrix und gut strukturierte Besichtigungen bei den Wäschereien sorgen des Weiteren dafür, dass auch qualitative Kriterien angemessen gewichtet werden können und eine gut begründete Vergabeentscheidung gefällt werden kann.

Eine praxisbezogene Beratung, quasi eine Hilfe zur Selbsthilfe, ist immer dann besonders sinnvoll, wenn in der Krankenhaustechnik praktische Anregungen oder Expertisen von Dritten gewünscht sind, zum Beispiel wenn es um eine zukunftsfähige Ausrichtung der Abteilung geht. Ein Best Practice kann dabei helfen, gute Erfahrungen anderer zu nutzen oder punktuell Hilfe zu erhalten, wenn sich der Aufbau eigener Ressourcen für ein strategisches Projekt nicht lohnt.

Ist die wirtschaftliche Verbesserung Ziel eines Projektes, stehen vor allen Dingen die Fremdleistungskosten im Fokus. Dabei kann erwogen werden, wo Umstellungen von Fremd- auf Eigenleistungen sinnvoll sind. Geht es vor allen Dingen um eine qualitative Verbesserung, gilt das Augenmerk besseren Prozesse, personellen Veränderungen oder einer höheren Rechtssicherheit. Besonders nachhaltig wird die beratende Unterstützung bei beiden Zielen immer dann, wenn die Handlungsempfehlungen konkret und wirklich umsetzbar sind.

Ist die Kommunikation in der Krankenhaustechnik gut und die Wertschätzung für die Mitarbeitenden hoch, können alle Beteiligten an einem Strang ziehen und Veränderungen ohne viel fremde Unterstützung umsetzen. Hier hilft die praxisorientierte Beratung vor allem dabei, die wichtigsten Handlungsfelder zu identifizieren und die Umsetzung von Maßnahmen zu planen, beispielsweise mit Hilfe eines der vielen QuickChecks der FACT Gruppe.

Der Patientenbegleitdienst ist im Krankenhaus vielfach der Inhouse-Logistik oder den Wirtschaftsdiensten zugeordnet. Er übernimmt idealerweise alle Patiententransporte, für die kein medizinisches Personal erforderlich ist. Softwarelösungen wie Dynamed Logbuch oder Simplinic helfen dabei, Transportaufträge zu erfassen und zu disponieren, um möglichst zeitgerechte Transporte und eine gute Auslastung des Patientenbegleitdienstes zu erreichen. Doch der Einsatz einer Software allein hilft nur begrenzt, Potenziale zu heben.

Der Bereich Prozess- und Organisationsmanagement der FACT Gruppe berät unter anderem zur Verbesserung der Logistikprozesse im Krankenhaus. Er erhebt und analysiert dafür den individuellen Prozess, das Mengengerüst und das Anforderungsverhalten. Schon daraus ergibt sich, dass die Entlastung der Pflege vom Patiententransport oft durch gewachsene Strukturen nicht optimal umgesetzt ist. Als typische Handlungsfelder zeigen sich häufig die Schichtbesetzung und die Personaldimensionierung, aber auch die Erreichbarkeit und die Transparenz innerhalb der Transportdienste sowie gegenüber dem Haus. Auch Verzahnungen mit anderen Bereichen, z.B. dem Material- oder Bettentransport, zeigen immer wieder Potenzial für eine Optimierung.

Aus der Betrachtung verschiedener Optimierungsvarianten mit deren erwarteter Wirkung und einer Kosten-Nutzen-Analyse ergeben sich genau die Handlungsfelder, mit denen die Potenziale im Patientenbegleitdienst gehoben werden können.

Kleine wie große Bauprojekte, Stationsumbauten oder Teilersatz-Neubauten, benötigen eine umfangreiche Koordination vor, während und zum Abschluss der Baumaßnahme. Neben den in allen Baumaßnahmen anfallenden Aufgaben der Projektsteuerung gehören dazu bei Krankenhäusern, Reha-Kliniken und Pflegeeinrichtungen auch eine hygienisch einwandfreie Abtrennung der Baumaßnahme vom übrigen Betrieb und die Berücksichtigung der Auswirkungen auf Patienten und Bewohner.

Im Geschäftsfeld Beratung, Planung & Bau der FACT Gruppe laufen regelmäßig die Fäden für Baumaßnahmen in zahlreichen Gesundheitseinrichtungen zusammen. Projektsteuerer, Baukostencontroller, Architekten, Ingenieure, Fachplaner und Zeichner arbeiten dann eng mit den Prozessverantwortlichen und den Hygienefachkräften der Häuser und Einrichtungen zusammen. Sie haben dabei nicht nur die laufenden Prozesse und die Bauhygiene im Blick, sondern auch den späteren Betrieb des sanierten oder neu gebauten Bereiches. Denn die Betriebskosten, das zeigt sich immer wieder, übertreffen schon nach wenigen Jahren die Baukosten und müssen damit bei einer wirtschaftlichen Baumaßnahme im Blick gehalten werden.

In den seltensten Fällen ist es heute möglich, die professionelle und hygienische Reinigung in einem Krankenhaus noch billiger zu gestalten. Immer wichtiger werden daher die Qualität der Leistung und die strikte Einhaltung dessen, was im Leistungsverzeichnis und der Leistungsbeschreibung festgelegt ist. Ein unregelmäßiges, kurzes Reinigungsaudit durch externe Profis kann praktische Hilfe leisten – ganz egal, ob die Leistungen durch hauseigene Mitarbeiter, einen Dienstleister oder eine eigene Servicegesellschaft erbracht werden.

Den Rahmen für das Audit bilden Raumbuch und Leistungsverzeichnis des Auftraggebers, anhand derer die Auditorin oder der Auditor vor dem Audit gezielt Marker anbringt. Dabei steht die Verdeutlichung der Gefahren der Alltagsroutine in einem sensiblen Umfeld im Vordergrund. Während der Reinigungsschicht werden die Arbeitsabläufe beobachtet und die erbrachten Leistungen mit den Vorgaben des Leistungsverzeichnisses verglichen. Nach dem Ende der Reinigung prüfen Auditoren und Reinigungsleitung gemeinsam, in welchem Umfang die Marker gefunden und professionell beseitigt wurden. Der aus dem Audit entstehende Kurzbericht enthält konkrete Handlungsempfehlungen, anhand derer die gewünschte Leistung erreicht werden kann. Berücksichtigung finden dabei auch Hinweise zum Leistungsverzeichnis oder Raumbuch, zum Beispiel wenn diese nicht (mehr) der gängigen Praxis entsprechen, Leistungswerte unpassend erscheinen oder Zusatzaufgaben der Reinigung bei der Personalbedarfsrechnung nicht passend berücksichtigt sind.

Die Zeitschrift WELT hat die St. Franziskus-Stiftung Münster, zu der auch die FACT Gruppe gehört, als Unternehmen mit der höchsten Innovationskraft unter allen Krankenhausträger in Deutschland ausgezeichnet. Befragt wurden 220.000 Führungskräfte aus unterschiedlichen Branchen. Insgesamt wurden 2.337 Unternehmen bewertet.

Die partizipative Einführung von Datenbrillen in der Pflege, die eingabefrei Station und die elektronische Fallakte sind nur drei Projekte, in denen die FACT IT und Krankenhäuser der Franziskus Stiftung gemeinsam innovative Ansätze verfolgen, die Umsetzung pilotieren und die Erkenntnisse bewerten. Die FACT IT beschäftigt über 100 Systemspezialisten, Anwendungsbetreuer, Fachinformatiker, IT-Kaufleute, Krankenhausspezialisten, Sicherheitsexperten und Datenschutzbeauftragte, die gemeinsam dafür sorgen, dass die Krankenhaus-IT wunschgemäß funktioniert.

Die Vergabe ist aus fachspezifischer Sicht in Bereichen wie der Medizintechnik, der Unterhaltsreinigung, der Speisenversorgung oder der Wäscheversorgung ein Prozess, der nur alle vier bis acht Jahre wiederholt werden muss. Ist das notwendige Wissen um die Besonderheiten der Vergabe für diese Leistungsbereiche nicht sicher im Haus vorhanden, hilft eine schlanke und kompetente externe Unterstützung.

Wie tief die Profis dabei einsteigen, bestimmt sich aus den Wünschen und Vorgaben des Hauses und den Erfordernissen einer erfolgreichen Vergabe. Gerade die Entscheidung über das Vergabeverfahren, eine belastbare und objektive Bewertung der Ergebnisse und ausgeglichen faire und vergabekonforme Verträge können es notwendig machen, in die Materie tiefer einzusteigen, ohne zusätzliche Schnittstellen entstehen zu lassen. Damit entstehen echte Mehrwerte.

Werden Vergabeverfahren oft wiederholt – zum Beispiel als Teil von Baumaßnahmen –, ist die Trennung von Vergabe- und Projektsteuerung nur selten zu empfehlen. Hier ist es sinnvoll, einen Projektsteuerer auszuwählen, der bereits über Erfahrung mit öffentlichen Vergaben verfügt und sein Handwerkszeug auch auf dieser formellen Ebene versteht.

Wenn die Zufriedenheit mit der Wäscherei nachlässt, eine gewisse Vertragslaufzeit erreicht ist, der Kostendruck steigt oder größere  Veränderungen wie die Einführung einer neuen Versorgungsform oder neuer Berufskleidung anstehen, ist es gut, Experten für die Wäscheversorgung an seiner Seite zu haben.

Denn die Konzeption der Versorgung, die Auswahl einer leistungsfähigen Wäscherei und der Entwurf eines guten und fairen Vertrages brauchen spezifisches Know-how, das selbst bei großen Krankenhausträgern wegen des seltenen Erfordernisses kaum vorgehalten wird. Darüber hinaus braucht es die zuverlässige Mitarbeit der verantwortlichen Personen im Haus, in der Einrichtung oder der Trägerschaft. Schließlich bedeutet das Ende des Projektes den Anfang einer neuen Versorgung. Wenn die Berater gehen, sollten die Mitarbeiter so gut eingebunden sein und sich so verantwortlich fühlen, dass sie die Bewirtschaftung gemeinsam mit der Wäscherei übernehmen.

Fällt ungeplant eine Führungskraft zum Beispiel in der (Medizin-)Technik, im Baumanagement, in der IT oder der Reinigung aus, sollte die Stellvertretung möglichst nahtlos die Aufgaben übernehmen. Fehlt es jedoch an Ressourcen oder Fachkompetenzen – oder gar an einer Stellvertretung – ist rasche und kompetente Unterstützung gefragt, um die Vakanz zumindest in Teilen zu überbrücken.

Dabei steht immer häufiger der Wunsch nach Praktikern im Vordergrund, die täglich vergleichbare Tätigkeiten ausüben und die Interimsaufgabe als technischer Leiter, Baumanager, IT-Leiter, Küchenleiter oder Reinigungsleiter mit einem gewissen Zeitanteil zusätzlich übernehmen. Sie bringen, wenn sie Teil einer größeren Organisation sind, idealerweise neben ihren eigenen Erfahrungen auch den direkten Zugriff auf eine Vertretung und weitere Spezialisten mit, die im Bedarfsfall das Interimsmandat mit einem Maximum an Wissen anreichern.

Für ein Interimsmanagement qualifizierte Führungskräfte mit laufenden Betriebsaufgaben können naturgemäß selbst bei einer sehr guten Stellvertretung nicht alles stehen und liegen lassen, um ein Mandat zu übernehmen. Sie sind aber in der Regel schnell verfügbar und können damit, zumindest für einen Zeitanteil von einigen Tagen pro Woche, direkt helfen. Klappt dann die Zusammenarbeit mit Stellvertretern und Mitarbeitern im Haus oder in der Einrichtung, entsteht eine gemeinsame Interimslösung, die den Übergang zu einer Nachbesetzung oft einfacher macht.