Eine praxisbezogene Beratung, quasi eine Hilfe zur Selbsthilfe, ist immer dann besonders sinnvoll, wenn in der Krankenhaustechnik praktische Anregungen oder Expertisen von Dritten gewünscht sind, zum Beispiel wenn es um eine zukunftsfähige Ausrichtung der Abteilung geht. Ein Best Practice kann dabei helfen, gute Erfahrungen anderer zu nutzen oder punktuell Hilfe zu erhalten, wenn sich der Aufbau eigener Ressourcen für ein strategisches Projekt nicht lohnt.

Ist die wirtschaftliche Verbesserung Ziel eines Projektes, stehen vor allen Dingen die Fremdleistungskosten im Fokus. Dabei kann erwogen werden, wo Umstellungen von Fremd- auf Eigenleistungen sinnvoll sind. Geht es vor allen Dingen um eine qualitative Verbesserung, gilt das Augenmerk besseren Prozesse, personellen Veränderungen oder einer höheren Rechtssicherheit. Besonders nachhaltig wird die beratende Unterstützung bei beiden Zielen immer dann, wenn die Handlungsempfehlungen konkret und wirklich umsetzbar sind.

Ist die Kommunikation in der Krankenhaustechnik gut und die Wertschätzung für die Mitarbeitenden hoch, können alle Beteiligten an einem Strang ziehen und Veränderungen ohne viel fremde Unterstützung umsetzen. Hier hilft die praxisorientierte Beratung vor allem dabei, die wichtigsten Handlungsfelder zu identifizieren und die Umsetzung von Maßnahmen zu planen, beispielsweise mit Hilfe eines der vielen QuickChecks der FACT Gruppe.

Der Patientenbegleitdienst ist im Krankenhaus vielfach der Inhouse-Logistik oder den Wirtschaftsdiensten zugeordnet. Er übernimmt idealerweise alle Patiententransporte, für die kein medizinisches Personal erforderlich ist. Softwarelösungen wie Dynamed Logbuch oder Simplinic helfen dabei, Transportaufträge zu erfassen und zu disponieren, um möglichst zeitgerechte Transporte und eine gute Auslastung des Patientenbegleitdienstes zu erreichen. Doch der Einsatz einer Software allein hilft nur begrenzt, Potenziale zu heben.

Der Bereich Prozess- und Organisationsmanagement der FACT Gruppe berät unter anderem zur Verbesserung der Logistikprozesse im Krankenhaus. Er erhebt und analysiert dafür den individuellen Prozess, das Mengengerüst und das Anforderungsverhalten. Schon daraus ergibt sich, dass die Entlastung der Pflege vom Patiententransport oft durch gewachsene Strukturen nicht optimal umgesetzt ist. Als typische Handlungsfelder zeigen sich häufig die Schichtbesetzung und die Personaldimensionierung, aber auch die Erreichbarkeit und die Transparenz innerhalb der Transportdienste sowie gegenüber dem Haus. Auch Verzahnungen mit anderen Bereichen, z.B. dem Material- oder Bettentransport, zeigen immer wieder Potenzial für eine Optimierung.

Aus der Betrachtung verschiedener Optimierungsvarianten mit deren erwarteter Wirkung und einer Kosten-Nutzen-Analyse ergeben sich genau die Handlungsfelder, mit denen die Potenziale im Patientenbegleitdienst gehoben werden können.

Kleine wie große Bauprojekte, Stationsumbauten oder Teilersatz-Neubauten, benötigen eine umfangreiche Koordination vor, während und zum Abschluss der Baumaßnahme. Neben den in allen Baumaßnahmen anfallenden Aufgaben der Projektsteuerung gehören dazu bei Krankenhäusern, Reha-Kliniken und Pflegeeinrichtungen auch eine hygienisch einwandfreie Abtrennung der Baumaßnahme vom übrigen Betrieb und die Berücksichtigung der Auswirkungen auf Patienten und Bewohner.

Im Geschäftsfeld Beratung, Planung & Bau der FACT Gruppe laufen regelmäßig die Fäden für Baumaßnahmen in zahlreichen Gesundheitseinrichtungen zusammen. Projektsteuerer, Baukostencontroller, Architekten, Ingenieure, Fachplaner und Zeichner arbeiten dann eng mit den Prozessverantwortlichen und den Hygienefachkräften der Häuser und Einrichtungen zusammen. Sie haben dabei nicht nur die laufenden Prozesse und die Bauhygiene im Blick, sondern auch den späteren Betrieb des sanierten oder neu gebauten Bereiches. Denn die Betriebskosten, das zeigt sich immer wieder, übertreffen schon nach wenigen Jahren die Baukosten und müssen damit bei einer wirtschaftlichen Baumaßnahme im Blick gehalten werden.

In den seltensten Fällen ist es heute möglich, die professionelle und hygienische Reinigung in einem Krankenhaus noch billiger zu gestalten. Immer wichtiger werden daher die Qualität der Leistung und die strikte Einhaltung dessen, was im Leistungsverzeichnis und der Leistungsbeschreibung festgelegt ist. Ein unregelmäßiges, kurzes Reinigungsaudit durch externe Profis kann praktische Hilfe leisten – ganz egal, ob die Leistungen durch hauseigene Mitarbeiter, einen Dienstleister oder eine eigene Servicegesellschaft erbracht werden.

Den Rahmen für das Audit bilden Raumbuch und Leistungsverzeichnis des Auftraggebers, anhand derer die Auditorin oder der Auditor vor dem Audit gezielt Marker anbringt. Dabei steht die Verdeutlichung der Gefahren der Alltagsroutine in einem sensiblen Umfeld im Vordergrund. Während der Reinigungsschicht werden die Arbeitsabläufe beobachtet und die erbrachten Leistungen mit den Vorgaben des Leistungsverzeichnisses verglichen. Nach dem Ende der Reinigung prüfen Auditoren und Reinigungsleitung gemeinsam, in welchem Umfang die Marker gefunden und professionell beseitigt wurden. Der aus dem Audit entstehende Kurzbericht enthält konkrete Handlungsempfehlungen, anhand derer die gewünschte Leistung erreicht werden kann. Berücksichtigung finden dabei auch Hinweise zum Leistungsverzeichnis oder Raumbuch, zum Beispiel wenn diese nicht (mehr) der gängigen Praxis entsprechen, Leistungswerte unpassend erscheinen oder Zusatzaufgaben der Reinigung bei der Personalbedarfsrechnung nicht passend berücksichtigt sind.

Die Zeitschrift WELT hat die St. Franziskus-Stiftung Münster, zu der auch die FACT Gruppe gehört, als Unternehmen mit der höchsten Innovationskraft unter allen Krankenhausträger in Deutschland ausgezeichnet. Befragt wurden 220.000 Führungskräfte aus unterschiedlichen Branchen. Insgesamt wurden 2.337 Unternehmen bewertet.

Die partizipative Einführung von Datenbrillen in der Pflege, die eingabefrei Station und die elektronische Fallakte sind nur drei Projekte, in denen die FACT IT und Krankenhäuser der Franziskus Stiftung gemeinsam innovative Ansätze verfolgen, die Umsetzung pilotieren und die Erkenntnisse bewerten. Die FACT IT beschäftigt über 100 Systemspezialisten, Anwendungsbetreuer, Fachinformatiker, IT-Kaufleute, Krankenhausspezialisten, Sicherheitsexperten und Datenschutzbeauftragte, die gemeinsam dafür sorgen, dass die Krankenhaus-IT wunschgemäß funktioniert.

Die Vergabe ist aus fachspezifischer Sicht in Bereichen wie der Medizintechnik, der Unterhaltsreinigung, der Speisenversorgung oder der Wäscheversorgung ein Prozess, der nur alle vier bis acht Jahre wiederholt werden muss. Ist das notwendige Wissen um die Besonderheiten der Vergabe für diese Leistungsbereiche nicht sicher im Haus vorhanden, hilft eine schlanke und kompetente externe Unterstützung.

Wie tief die Profis dabei einsteigen, bestimmt sich aus den Wünschen und Vorgaben des Hauses und den Erfordernissen einer erfolgreichen Vergabe. Gerade die Entscheidung über das Vergabeverfahren, eine belastbare und objektive Bewertung der Ergebnisse und ausgeglichen faire und vergabekonforme Verträge können es notwendig machen, in die Materie tiefer einzusteigen, ohne zusätzliche Schnittstellen entstehen zu lassen. Damit entstehen echte Mehrwerte.

Werden Vergabeverfahren oft wiederholt – zum Beispiel als Teil von Baumaßnahmen –, ist die Trennung von Vergabe- und Projektsteuerung nur selten zu empfehlen. Hier ist es sinnvoll, einen Projektsteuerer auszuwählen, der bereits über Erfahrung mit öffentlichen Vergaben verfügt und sein Handwerkszeug auch auf dieser formellen Ebene versteht.

Wenn die Zufriedenheit mit der Wäscherei nachlässt, eine gewisse Vertragslaufzeit erreicht ist, der Kostendruck steigt oder größere  Veränderungen wie die Einführung einer neuen Versorgungsform oder neuer Berufskleidung anstehen, ist es gut, Experten für die Wäscheversorgung an seiner Seite zu haben.

Denn die Konzeption der Versorgung, die Auswahl einer leistungsfähigen Wäscherei und der Entwurf eines guten und fairen Vertrages brauchen spezifisches Know-how, das selbst bei großen Krankenhausträgern wegen des seltenen Erfordernisses kaum vorgehalten wird. Darüber hinaus braucht es die zuverlässige Mitarbeit der verantwortlichen Personen im Haus, in der Einrichtung oder der Trägerschaft. Schließlich bedeutet das Ende des Projektes den Anfang einer neuen Versorgung. Wenn die Berater gehen, sollten die Mitarbeiter so gut eingebunden sein und sich so verantwortlich fühlen, dass sie die Bewirtschaftung gemeinsam mit der Wäscherei übernehmen.

Fällt ungeplant eine Führungskraft zum Beispiel in der (Medizin-)Technik, im Baumanagement, in der IT oder der Reinigung aus, sollte die Stellvertretung möglichst nahtlos die Aufgaben übernehmen. Fehlt es jedoch an Ressourcen oder Fachkompetenzen – oder gar an einer Stellvertretung – ist rasche und kompetente Unterstützung gefragt, um die Vakanz zumindest in Teilen zu überbrücken.

Dabei steht immer häufiger der Wunsch nach Praktikern im Vordergrund, die täglich vergleichbare Tätigkeiten ausüben und die Interimsaufgabe als technischer Leiter, Baumanager, IT-Leiter, Küchenleiter oder Reinigungsleiter mit einem gewissen Zeitanteil zusätzlich übernehmen. Sie bringen, wenn sie Teil einer größeren Organisation sind, idealerweise neben ihren eigenen Erfahrungen auch den direkten Zugriff auf eine Vertretung und weitere Spezialisten mit, die im Bedarfsfall das Interimsmandat mit einem Maximum an Wissen anreichern.

Für ein Interimsmanagement qualifizierte Führungskräfte mit laufenden Betriebsaufgaben können naturgemäß selbst bei einer sehr guten Stellvertretung nicht alles stehen und liegen lassen, um ein Mandat zu übernehmen. Sie sind aber in der Regel schnell verfügbar und können damit, zumindest für einen Zeitanteil von einigen Tagen pro Woche, direkt helfen. Klappt dann die Zusammenarbeit mit Stellvertretern und Mitarbeitern im Haus oder in der Einrichtung, entsteht eine gemeinsame Interimslösung, die den Übergang zu einer Nachbesetzung oft einfacher macht.

Ist eine Küche abgängig oder steht sie in ihrer bestehenden Form bei der Entwicklung des Krankenhauses infrage, kann eine Beratung zur Konzeption der Speisenversorgung eine große Hilfe sein. Dies gilt für Einzelhäuser genauso wie für Trägerschaften mit mehreren Versorgungsstellen.

Bestimmte Fragestellungen treten dabei immer wieder auf: Wie kann die qualitativ und finanziell gewollte Lösung zur Speisenversorgung künftig funktionieren? Welche Handlungsoptionen stehen wirklich umsetzbar zur Verfügung? Mit welchen Investitionen, Betriebskosten und Versorgungsformen ist zu rechnen? Die Mischung aus guten und validen Daten, einer angemessenen Kreativität beim Denken verschiedener Szenarien und der täglichen Betriebserfahrung der Berater, die selber als leitende Köche oder Betriebsleiter für mehrere Küchen Verantwortung tragen, ist der Grundstein für erfolgreiche Projekte, die oft gar nicht groß sein müssen.

Das Beispiel der abgängigen Küche eines Krankenhauses in Niedersachsen mit einem akuten Platzproblem zeigt die Vorgehensweise: Die Prüfung auf verfügbare Flächen im Haus, Anbaumöglichkeiten am Gebäude oder auf dem Gelände schafft erste Rahmenbedingungen und Antworten auf die Fragen, in welcher Größe und in welcher Bewirtschaftungsart die Gastronomie betrieben werden könnte. Ein Blick in aktuelle Patientenzufriedenheitsumfragen bezüglich des Essens sowie auf die Personalstruktur und -qualifizierung öffnet die Tür für die Erörterung von Versorgungsformen, die Teile der Produktion (oder die ganze Produktion) auslagern – oder eben auch nicht. Denn eine Fremdversorgung und die Eigenproduktion sind nicht die zwei einzigen zur Verfügung stehenden Optionen. Bei der eigenen Küche kann die Frage der Produktionsverfahren für die Prozesse einerseits und für die Investitionen andererseits weitere sinnvolle Überlegungen eröffnen.

Am Ende des Projektes stehen mehrere durchdachte Szenarien mit ihren Vor- und Nachteilen sowie validen Kosten. Sie bilden die Grundlage für eine fundierte Entscheidung, die von allen Beteiligten mitgetragen werden kann.

Vor der Planung oder Modernisierung neuer Aufzüge steht die Bedarfserhebung. Bei komplexen Aufzugsanlagen bspw. in Krankenhäusern kann sich eine genauere Betrachtung bis in die Betriebsorganisationsplanung erstrecken.

Die Verbindung gelenkter Prozesse mit einer durchdachten Fördertechnik führt zu passgenau gesteuerten Aufzugsanlagen, deren Betrieb auch langfristig wirtschaftlich ist. Bei der Bewirtschaftung aller gewerblich genutzten Aufzugsanlagen schreibt die Betriebssicherheitsverordnung (BetrSichV) Gefährdungsbeurteilungen vor. Sie können den Anstoß für eine Nutzwertbetrachtung oder bei sanierungsbedürftigen Aufzugsanlagen für eine Modernisierung geben.
Quelle: www.dgwz.de/aufzuege-gefaehrdungsbeurteilung

Der Geschäftsbereich Aufzugstechnik der FACT Gruppe übernimmt die Gefährdungsbeurteilung von Aufzugsanlagen sowie die fundierte Bedarfserhebung, Fachplanung und Umsetzungsbegleitung.

Viel zu oft sind veröffentlichte Ausschreibungen unvollständig, fehlerhaft und damit angreifbar. Dies führt nicht zwingend zum Widerruf einer Vergabe, kann aber erhebliche Aufwände und Zeitverzögerungen nach sich ziehen.

Einen guten Mittelweg von Aufwand und Vergabesicherheit bietet eine Vergabebegleitung. Sie setzt schon bei der fachlichen Vorbereitung der Vergabeunterlagen und des Verfahrens an, begleitet oder übernimmt die Arbeiten der Vergabestelle und sorgt dafür, dass die einschlägigen Vorschriften eingehalten werden. Mit Fach- und Prozesswissen sowie einer guten Portion Erfahrung trägt die Vergabebegleitung dazu bei, dass das Verfahren transparent und strukturiert durchgeführt wird.

Dort, wo dies spezifisch ratsam ist, kann punktuell ein Vergabeanwalt hinzugezogen werden; wo eine eigene Vergabestelle mit einem Vergabeportal besteht, können Schritte der Vergabe im Haus, beim Träger oder in der Einkaufsgemeinschaft bleiben.

Unter der Bezeichnung „Einführungs- und Umsetzungsstrategie BIM im Bundesbau“ fand sich im April in den Ausschreibungsportalen eine Bekanntmachung des Amtes für Bundesbau in Rheinland-Pfalz als Vertreter des Bundesinnenministerium. BIM steht für Building Information Modelling und bedeutet einerseits, dass die Planungsbeteiligten in einem gemeinsamen virtuellen Modell arbeiten, so dass bei Veränderungen Abhängigkeiten für alle sichtbar und Planungsfehler vermieden werden. Andererseits ermöglich BIM auch eine virtuelle Gebäudebegehung, die bis zum virtuellen Test von eingerichteten Räumen gehen kann.

Eine dreistufige Einführung des BIM ab 2022 ist im Masterplan festgelegt. Um die Wirksamkeit der Ideen des Masterplan zu erproben, soll dieser zunächst bei ausgewählten Projekten zum Einsatz kommen. Die so generierten Erfahrungen sollen in den Masterplan einfließen, bevor dieser für alle Bundesbauten in Kraft tritt.

Trotzdem es BIM bereits seit vielen Jahren gibt, hält sich die Anwendung noch in Grenzen. Grund dafür sind unter anderem hohe zusätzliche Nutzungskosten und der immense Speicher- und Leitungsbedarf für große 3D-Modelle. Experten rechnen jedoch damit, dass das BIM sukzessive zum neuen Standard für die Planung anspruchsvoller Gebäude wird.

Die FACT Gruppe beschäftigt sich seit fünf Jahren mit der Anwendung des Building Information Modelling, vor allem in der Fachplanung für Medizintechnik.

Die Nachfrage nach Kreissaalführungen ist bei werdenden Eltern groß. Sie wollen gerne sehen, in welcher Umgebung ihre Kinder zur Welt kommen werden, wollen sich wohlfühlen und nach Möglichkeit auch mit den Menschen sprechen, die sie in dieser besonderen Situation begleiten werden. Doch unter den gegenwärtigen Hygieneschutzmaßnahmen ist an Führungen nicht zu denken.

Deshalb haben das St. Franziskus-Hospital Münster und die FACT IT gemeinsam virtuelle Kreissaalführungen organisiert. In ihnen können die werdenden Eltern sich die Räume der Geburtsklinik und natürlich insbesondere die Kreissäle virtuell ansehen, können Fragen stellen und zumindest auf diesem Weg ein Gefühl für Menschen und Räume bekommen. Realisiert wurde die Führung über ein Webex-Meeting, in das sich angemeldete Teilnehmer anonym einwählen konnten. Nur die Administration, nicht aber die anderen Teilnehmer, konnten so sehen, wer dabei war.

Das Angebot nutzen zum Auftakt 75 Teilnehmer, also weit mehr, als an einer Führung teilnehmen könnten. Und: Anders als bei einer Führung im laufenden Betrieb, waren virtuell alle Räume zugängig. Auf Grund der positiven Teilnehmerrückmeldungen zu Inhalt und der technisch unproblematischen Abwicklung wird die virtuelle Kreissaalführung bis auf weiteres regelmäßig wiederholt.

Die Roland Berger Krankenhausstudie 2020 hat Führungskräfte der 600 größten Kliniken in Deutschland befragt, wo sie in den nächsten Jahren das größte Einsparpotenzial sehen. Direkt nach dem medizinischen Sachbedarf finden sich auf der Liste die Bereiche Energie und Berufsbekleidung/Stationswäsche. Und es gilt: Flexibilität ist gefragt.

Nachdem sich viele Krankenhäuser bereits intensiv mit dem Energieeinkauf beschäftigen, bieten sich als Handlungsfelder die Senkung des Energieverbrauchs und die Senkung der Abgaben an. Für beides gibt es bereits erprobte Lösungen, zum Beispiel bei der FACT und ihrer Tochter encadi (www.encadi.de). Von technischen Lösungen zur Optimierung der Gebäudeautomation über Messkonzepte zur Differenzierung eigener und fremder Verbräuche bis zu Versorgermodellen, bei der ein Organschaftsunternehmen die Energielieferung übernimmt, steht dort ein großer Baukasten an Leistungen und Lösungen zur Verfügung.

Und auch für die Wäscheversorgung gibt es bei der FACT interessante Ansätze. So kann die Vollversorgung mit Berufskleidung kostenmäßig teil-flexibilisiert werden, Ausgabesysteme können hygienisch optimiert und trotzdem platzsparend zum Einsatz kommen und die Reduzierung einer bunten Vielfalt von Textilien lässt Harmonisierungen und die damit verbundenen Folgeeffekte zu. Die Textilberater der FACT Beratung helfen hier gerne weiter.

Bei aller Leidenschaft für Digitalisierung und Ausbildung darf die Entwicklung der Fach- und Führungskräfte nicht zu kurz kommen. Nicht der Klügste oder der mit der längsten Betriebszugehörigkeit wird zur Führungskraft, sondern die Person, die das Fach der Führung am besten beherrscht. Wo Stärken und Schwächen liegen, lässt sich am besten in Veränderungsprozessen feststellen: Weiß die Führungskraft, was in Menschen bei ungewollten Veränderungen vorgeht und wie sie damit umgehen muss, beherrscht sie eines der wichtigsten Werkzeuge der Führung. In der Konsequenz bedeutet dies für Krankenhäuser: Eine Investition in die systematische Entwicklung der Führungskräfte ist der Schlüssel für eine bessere Führung und damit für zufriedenere Mitarbeiter. Über den langfristigen Erfolg einzelner Bereiche und damit schlussendlich auch über das Ganze entscheidet gute Führung mindestens genauso wie ein gutes kaufmännisches Management.

Letztendlich sind es die Menschen, die den Unterschied machen. Diejenigen, die dafür sorgen, dass auch in Krisenzeiten alle Abläufe reibungslos funktionieren. Die Nase vorn hat, wer den Schwung der Wertschätzung für das Gesundheitswesen auch für seine Sekundärbereiche nutzt, wer eine gute Synthese zwischen Ausbildung, Fachkräfteentwicklung und externer Unterstützung findet und wer offen für Neues ist – denn ein „Weiter so“ wird es nach Corona nicht geben.

Vor der Umsetzung struktureller Veränderungen in den technischen und medizintechnischen Abteilungen eines Krankenhauses steht die Frage, welche Leistungen sinnvoll selbst erbracht werden können und wofür möglicherweise Partner gesucht werden. Eine vielfach praktizierte Faustregel lautet: „Je näher eine Leistung am Primärprozess ist, desto wichtiger ist die volle Kontrolle darüber.“

Und so befinden sich in Krankenhäusern Technik und Medizintechnik meist in der eigenen Hand. Eine Erweiterung dieser Regel könnte lauten: „Dort, wo der Wertbeitrag am höchsten ist, setzt die Eigenleistung an und wird der Fokus auf Ausbildung und Qualifikation gelegt.“ In allen anderen Fällen helfen integrale Betriebspartnerschaften, die – soweit sinnvoll – auch mit einer eingeschränkten Präsenz vor Ort auskommen können.

Inzwischen gibt es standardisierte Werkzeuge zur Ermittlung des Wertbeitrages einzelner Systeme und zur Feststellung eines sinnvollen Eigenleistungsumfangs. Die QuickChecks der FACT Gruppe gehören auf jeden Fall dazu. Sie betrachten systematisch den Umfang der erbrachten Leistungen und zeigen auf, wo Prozesse gestört werden, wo Arbeitsleistungen besonders werthaltig sind und wo eine enge Zusammenarbeit mit einem externen Dienstleister sinnvoll wäre. Aus dieser Standortbestimmung und den damit verbundenen konkreten Handlungsempfehlungen können neue Betriebsmodelle entstehen, die Eigen- und Fremdleistungen integral kombinieren.