Von der Aufzugswartung bis zur Wasserprobenennahme nach Trinkwasserverordnung, von sicherheitstechnischen Kontrollen der Medizintechnik bis zur ORBIS Formularanpassung, vom Projekt- bis zum Interimsmanagement – rund 60 Einzelleistungen aus 18 Geschäftsbereichen haben wir zum Abruf für Sie zusammengestellt.

Dabei geht es im Kern darum, Leistungen zu übernehmen, die Sie im Eigenbetrieb nicht oder nicht wirtschaftlich erbringen können. Vor allem planbare Aufgaben wie Prüf- und Wartungsleistungen werden dabei von den mobilen Serviceteams der FAC’T Gruppe erbracht. Gewerk- bzw. aufgabenspezifisch sind sie regional unterwegs, bestens qualifiziert und ausgestattet – und natürlich erfahren in der Arbeit in Krankenhäusern und anderen Sozial- und Gesundheitseinrichtungen.

Testen Sie uns! Für die Kalkulation vieler Leistungen sind anlagenspezifische Informationen notwendig; was genau wir von Ihnen wissen müssen, erfahren Sie direkt im Telefonat.

Erprobte Erfahrungen und neueste wissenschaftliche Erkenntnisse miteinander verbinden, so dass ein praktisch umsetzbares Service Modell entsteht. Mit Hilfe des in Finnland entwickelten CoCo Tool Kit haben ein Krankenhaus und die FAC’T Gruppe gemeinsam in einem Pilotprojekt das Geschäftsmodell für einen Stations- und Patientenservice entwickelt. Das Besondere dabei: Krankenhaus, Dienstleister und Patienten arbeiteten gemeinsam „co-kreativ“ und fanden so neue Ideen für das Prozessmanagement, die Organisations- und die Kommunikationsstruktur.

Das CoCo Tools Kit funktioniert dabei fast wie ein Spiel. Es wurde im Rahmen eines Workshops mit allen Beteiligten eingesetzt, um den Status-quo zu dokumentieren, Möglichkeiten und Hindernisse aus allen Perspektiven transparent zu machen und schlussendlich ein neues Servicedesign entstehen zu lassen. Nicole Menczik, Leiterin Hotellerie & Service der FAC’T Gruppe, ist von den Ergebnissen begeistert: „Ich hätte nicht gedacht, dass es uns gelingt, so rasch kreativ zu werden und wirklich umsetzbare Ideen zu entwickeln!“ Sie hatte gemeinsam mit Aaron Scheer, der das Tool im Rahmen seiner Studien in Finnland bereits kennengelernt und erfolgreich eingesetzt hat, den Workshop vorbereitet und durchgeführt. Menczik: „Wir sind schon in der Umsetzung und haben die nächsten Projekte bereits im Auge!“ 

Kommunikation ist wichtig. Kommunikation ist persönlich. Kommunikation muss aber manchmal auch über weitere Strecken rasch und ohne Reisezeitverluste erfolgen. Seit 2013 setzt die FAC’T Gruppe intern daher zusätzlich zur klassischen Konferenz eine PC-basierte Videokonferenzlösung ein. „Uns ist wichtig, dass die Kommunikation sicher ist und wir organisatorisch eng am klassischen Besprechungsraum sind!“, betont Tobias Krüger, Geschäftsführer der FAC’T Gruppe. So hat man sich für diese Form der Besprechung gegen ein Bewegtbildsystem entschieden. 

Stattdessen gruppieren sich die Teilnehmer in einem virtuellen Konferenzraum rund um einen fiktiven Konferenztisch, auf dem Präsentationen, Tabellen und andere Elemente von jedem Teilnehmer gezeigt, aber auch gemeinsam bearbeitet werden können. Die Raumreservierung erfolgt genau wie bei den „echten“ Konferenzräumen über Microsoft Outlook. Krüer: „Inzwischen nutzen wir die Lösung parallel zu klassischen Besprechungen. Gerade, wenn es nur kurze Abstimmungstermine sind, die Kolleginnen oder Kollegen aus mehreren Standorten betreffen, spart uns das viel Zeit.“ Mehrere Betriebsstätten und auch ein erster Kunde sind darüber hinaus mit einem klassischen Videokonferenzsystem mit Echtbildübertragung ausgestattet. Auch hier gilt: Wenn die persönliche Anwesenheit nicht zwingend erforderlich oder nicht machbar ist und eine Telefonkonferenz sich nicht eignet, ist dies die gern genutzte Alternative. Die Videokonferenz ist eine echte Alternative - aber eben auch nur das. Ein persönliches Gespräch mit all seinen zwischenmenschlichen Facetten kann und soll sie nicht ersetzen.

Aus allen 18 Geschäftsbereichen hat ein Team der FAC’T Gruppe jetzt die Leistungen extrahiert, die besonders häufig als Ergänzung zu den Eigenleistungen eines Krankenhauses oder Seniorenheimes erbracht werden. Wichtig dabei: Viele der Leistungen sind standardisiert und haben damit einen festen Leistungspreis. Das sorgt für Budgetsicherheit und Transparenz bei der Entscheidung. Erbracht werden diese Leistungen über mobile Serviceteams, die Nordrhein-Westfalen und Niedersachsen, Bremen und Hamburg abdecken. 

Das Prinzip ist dabei ganz einfach: Das Haus entscheidet, welche Leistungen die FAC’T erbringen soll. Dort, wo Wartungspläne im Einsatz sind, werden diese umgesetzt und die Leistungen termingerecht erbracht. Sind die Intervalle nicht zeitabhängig, stimmt die Leitung des Hauses mit der Disposition der FAC’T die Einsätze ab.

Zu den Leistungen gehört beispielsweise die Wartung von Fördertechnik, Brandschutzklappen, Steckbeckenspülen, Patienten- und Pflegebetten, Türen und Lichtrufsystemen. Bei der RLT-Wartung sind auch Leistungen wie die Partikelzahlmessung und die Luftkeimzahlbestimmung verfügbar. Gängig sind außerdem Funktionstest und Wartungen der Brandschutzvorrichtungen und die Prüfung ortsveränderlicher Geräte nach DGUV Vorschrift 3 (früher BGV A3).

Insgesamt 55 verschiedene Leistungen hat die FAC’T Gruppe so im Portfolio.  Andreas Imholt und Dirk Plenter aus dem Geschäftsbereich Gebäudebetriebstechnik sind erste Ansprechpartner für einen Kontakt.

Die Betriebskompetenz steht für die meisten Krankenhäuser über der Methodenkompetenz. Dies ist eines der Ergebnisse des  Beratertages der FAC’T Gruppe am 5. Februar 2015 in Münster. Die 23 Verantwortlichen für Beratungsprojekte in 15 verschiedenen Fachbereichen sahen sich damit in der Ausrichtung ihrer Arbeit bestätigt und diskutierten über die Vermittlung des Wertes einer nachhaltig erfolgreichen Beratung in Zeiten, in denen oft schnelle Ergebnisse im Vordergrund stehen. „Die durchgängige Orientierung an der Praxis, an den eigenen Betriebserfahrungen, unterscheidet uns von allen anderen Beratern“, fasst David Neurohr, Bereichsleiter Beratung der FAC’T Gruppe, seine Erfahrungen zusammen.  Die initiale Suche nach Ansätzen – der QuickCheck – ist der häufigste Startpunkt einer Erstberatung. Betriebs- und Projektanalysen in einem oder mehreren Bereichen, eine Strategieberatung z.B. in der IT oder die technische Due Diligence, die alle Beratungsbereiche interdisziplinär miteinander verbindet, sind die gängigsten Folgeprojekte.

Dr. Armin P. Wurth, Geschäftsführer von PRO-KLINIK und Gesellschafter der Deutschen KlinikUnion, die ebenfalls eigene Krankenhäuser betreibt, sieht noch bei nahezu allen Häusern Produktivitätsreserven. Er verweist aber auch darauf, dass gerade kleineren Häusern schlicht die Ressourcen fehlen, Projekte umzusetzen. „Geben Sie dem Geschäftsführer nicht weitere Dinge für seinen Wichtig-Stapel, sondern nehmen Sie ihm Aufgaben aus seinem Wichtig-Und-Dringend-Stapel ganzheitlich ab!“, gibt er den Beratern mit auf den Weg.

Mehr Informationen zu Beratungsfeldern und Referenzprojekten erhalten Sie im Bereich Beratung.

Die Systemdienstleistung durch einen erfahrenen Dienstleister und der gut aufgestellter Eigenbetrieb sind zwei Wege, Sekundärleistungen im Krankenhaus prozessual und wirtschaftlich sinnvoll zu erbringen. Welcher davon wo optimal ist, hängt von der individuellen Situation des Hauses ab. Gut, wenn ein Partner wie die FAC’T Gruppe mit ihren Erfahrungen bei der Beschreitung beider Wege helfen kann.

Mit regelmäßigen technischen Betriebsleistungen in rund 60 Krankenhäusern gehört die Zusammenarbeit mit Abteilungen im Eigenbetrieb für die FAC’T zum Alltag. Entwickelt hat sich daraus ein gezielter Know-How-Transfer. Mit QuickChecks, VertragsChecks und Organisationsanalysen sowie komplexen Due Diligences werden auch die Optimierungsmöglichkeiten der Eigenleistungen in den Fokus genommen.

Dort, wo Eigenleistungen durch externe Dienstleistungen ergänzt werden, bietet die FAC’T Gruppe eine Vielzahl von Einzelleistungen in allen 18 Geschäftsbereichen an. Von der Übernahme einzelner technischer Wartungen und Prüfungen durch die regionalen, mobilen Serviceteams über den punktuellen Schreibdienst bei erhöhtem Arbeitsanfall bis zur Bereitstellung einer temporären personellen Unterstützung  in Baumanagement, IT, Technik sowie Reinigungs- oder Gastronomieleitung ist das Handlungsfeld auch hier breit gesteckt.

Prof. Dipl.-Ing Architekt BDA Linus Hofrichter ist geschäftsführender Gesellschafter der sander.hofrichter architekten GmbH und unterrichtet an der Technischen Hochschule Mittelhessen in den Studiengängen KrankenhausTechnik-Management und KrankenhausPlanungTechnik. Er ist ein leidenschaftlicher Verfechter des „Green Hospital“. Haustechnische Gewerke, wie die FAC’T sie erbringt, sieht er als einen Baustein der Energieeffizienz. Dazu kommen für ihn die Gebäudehülle, die intelligent durchdacht sein muss und der optimale Flächenansatz. Hofrichter plädiere dafür, Räume multifunktional zu planen und so bestmöglich auszulasten. Dafür müssen Fachplaner, Architekten und Bauherren auf Augenhöhe miteinander arbeiten - und dabei auch mal Konventionen durchbrechen: Die Decke muss nicht immer abgehängt sein, der Baukörper kann seinen Teil zur Nachhaltigkeit beitragen, von Normen kann man sich mitunter auch befreien lassen und weniger Technik kann auch mal mehr sein. Er empfiehlt den Krankenhäusern die Lebenszykluskosten eines Bauvorhabens zu berücksichtigen und rät zu einer 10-Jahres-Betrachtung.  Ein gutes Ergebnis aus einem nachhaltig geplanten und betriebenen Krankenhaus freut, so Hofrichter, die Patienten und die Menschen, die in den Gebäuden arbeiten. Und so wird das „Green Hospital“ in Zukunft auch für den Bauherrn ein Mehrwert im Wettbewerb.

„Wir haben unsere Energiekosten im Griff: Regelmäßig überprüfen wir unsere Einkaufspreise und die Haustechnik kümmert sich um die Wartung und Steuerung der RLT-Anlagen.“ Das hört Andreas Imholt oft – und hat es als Ansporn genommen, zu prüfen, ob nicht doch noch „etwas geht“. Mit überraschendem Ergebnis.

Die raumlufttechnischen Anlagen (RLT-Anlagen) sorgen für klimatisierte und hygienisch reine Luft in den OP-Sälen und anderen Räumen des Krankenhauses. Sie gehören zu den großen Energieverbrauchern und genießen damit besondere Aufmerksamkeit. Das Pilotprojekt: Ein modernes Ärztehaus mit Facharztpraxen, Operationssälen und Dienstleistern. Der erste Schritt: Feststellen, wie und wann die Räume genutzt werden und demnach belüftet sein müssen. Die so ermittelten Daten werden mit den aktuellen Einstellungen der RLT-Anlage verglichen, die Anlage entsprechend optimiert. Der organisatorische Ansatz ist dabei übrigens in der Regel nicht Aufgabe der Haustechnik, denn deren Fokus liegt auf dem technisch optimalen Betrieb. Das Ergebnis aus dem Optimierungsprojekt ist überzeugend. Der Betreiber spart Geld und die Raumnutzer merken keinen Unterschied.

Eine besondere Herausforderung ist die Optimierung in den OP-Sälen, denn deren Klimatisierung kann aus hygienischen Gründen nicht einfach abgeschaltet werden. Hier sind von Anfang an die Hygienebeauftragten des Hauses und das Gesundheitsamt einbezogen. Als rechtliche Grundlage greift eine Norm, die vielfach nicht bekannt ist, die Situation aber passend abbildet.

Im Pilotprojekt betrug die effektive Kosteneinsparung 50% für die allgemeine Raumlufttechnik und 30% für die OP-Raumlufttechnik. Der Return-On-Investment (ROI) trat damit bereits innerhalb weniger Monate ein. Kontaktdaten zur Gebäudebetriebstechnik finden Sie hier.

Bernd Schulte, langjähriger Geschäftsführer eines städtischen Krankenhauses, sieht die Verantwortlichen in den Krankenhäusern in der Pflicht, sich neue, nachhaltige Kooperationen zu suchen. Der Begründer des 5-Phasen-Campus-Modells von der Prävention über die ambulante/stationäre Versorgung bis hin zur modifizierten Reha und Pflege inklusive der Psychosomatik hat dies hautnah erlebt. Nicht Outsourcing schlechthin, sondern die integrierte Systempartnerschaft sieht er als das Zukunftsmodell und verweist auf Erfahrungen in anderen Branchen, in denen die Fokussierung auf die Kernkompetenz bereits noch stärker im Vordergrund steht. Eine Qualitäts- und Profitabilitätssteigerung sind aus seiner Erfahrung die Folge. Schulte warnt davor, am falschen Ende zu sparen. Er rät, den Systempartner in alle strategischen und operativen Überlegungen von Anfang an mit einzubeziehen. Der Systempartnerschaft, so seine Erfahrung, gehört die Zukunft.

Fragen zur Systempartnerschaft beantworten Ihnen gerne unsere zentralen Ansprechpartner.

„Eine gute Zusammenarbeit zwischen Reinigung und Hygiene kann gar nicht hoch genug bewertet werden“, sagt Birgit Steffen, verantwortlich für die Hygiene von einer ganzen Reihe norddeutscher Krankenhäuser. Sie sieht dabei die aktive Einbindung der Hygieneverantwortlichen in die Reinigungsprozesse als den Schritt, der die besten Ergebnisse liefert und fordert deren Einbeziehung schon bei der Erstellung des Leistungsverzeichnisses. "Wir legen hier den Grundstein. Wenn die Leistungen nach einer Risikobewertung pro Bereich richtig und vollständig beschrieben sind, stellt sich später nicht die unangenehme Frage nach ungeplanten Kosten, wenn wir den Reinigungskräften auf die Finger schauen!“ Auch Gregor Lindemann schlägt in die gleiche Kerbe: „Ein vollständiges, abgestimmtes Leistungsverzeichnis ist das A und O für eine nachhaltige und gute Reinigungsleistung. Bei Hygiene denkt man oft an OP- und Infektionsräume. Dabei sind dort, wo sich kranke Menschen bewegen, alle Bereiche wichtig! Ist das Immunsystem angegriffen, kann auch eine nicht ausreichend hygienische Reinigung des normalen Patientenzimmers schlimme Folgen haben. Und weil die Hygieneverantwortlichen von Haus zu Haus durchaus unterschiedliche Vorstellungen haben, wie die optimalen Ergebnisse zu erreichen sind, stimmen wir unsere Leistungen inzwischen hausbezogen ab.“ Lindemann ist Leiter der FAC’T RS Reinigung & Service und damit täglich im Spannungsfeld zwischen Kosten und Leistungen unterwegs. Dass trotz der hohen Sensibilität für die Hygiene die Anzahl der „Sichtreinigungen“ weiter steigt, sieht er zurückhaltend und hygienisch bedenklich, versteht aber auch den wirtschaftlichen Druck. „Wir haben in den Jahren unserer Tätigkeit immer wieder Wege gesucht und gefunden, das erforderliche Hygienemaß bei niedrigstmöglichen Kosten zu erreichen. Aber irgendwann ist der Spielraum einfach erschöpft.“ Es werden mehr Fachkräfte benötigt. Politik und Kostenträger werden hier Wege finden müssen, die eine patientengerechte Umsetzung der Hygienemaßnahmen wieder bezahlbar machen.

Bundesweit gibt es verschiedene Initiativen und Gruppen, die sich für eine nachhaltige Arbeitsweise in Kliniken einsetzen. Krankenhäuser können sich prüfen lassen und verschiedene Zertifikate bekommen. Für das BUND-Gütesiegel „Energie sparendes Krankenhaus“ können sich Kliniken seit dem Jahr 2001 bewerben. Die Idee hinter dem Gütesiegel ist einfach: Es gibt vier Kriterien, von denen mindestens zwei erfüllt werden müssen:

1. Das Krankenhaus muss den Ausstoß von Kohlendioxid innerhalb von fünf Jahren um 25 Prozent reduziert haben.
2. Die Energieverbrauchskennwerte sind im Vergleich zu den Mittelwerten der Richtlinie VDI 3807 des Vereins Deutscher Ingenieure (VDI) in der Summe gesunken.
3. Die Kennwerte für Wärme und Strom werden ebenfalls VDI-Zahlen gegenübergestellt, wobei ein Verbrauchswert unter dem Richtwert von Strom oder Wärme liegen muss.
4. Das Krankenhaus muss nachweisen, dass es ein Energiemanagement umsetzt, in dem sowohl die technischen Anlagen kontrolliert als auch Strategien zur Verbrauchsreduzierung angewendet werden.

Dafür beauftragt der BUND einen externen Gutachter, der ebenfalls die Werte überprüft. Das Siegel gilt fünf Jahre lang, danach wird der Verbrauch von Neuem angesehen (www.energiesparendes-krankenhaus.de). Ein Aspekt der Zertifizierung kann die Auswirkung auf die öffentliche Wahrnehmung sein. Einerseits, bietet sich den Einrichtungen die Chance, ihre Berufsbilder und ihr Haus als Arbeitgeber mit der zertifizierten Nachhaltigkeit zu verknüpfen und damit attraktiver zu gestalten. Andererseits hat jede positive öffentliche Wahrnehmung auch Einfluss auf das Patientenverhalten bei der Auswahl des Hauses für einen elektiven Krankenhausaufenthalt.

Unterstützung auf dem Weg zum "grünen" Krankenhaus erhalten Sie in unserem Bereich Energiemanagement.

Funktioniert ein medizinisches Gerät nicht so, wie es soll, kommt die Abteilung Medizintechnik zum Einsatz. In über 20 Krankenhäusern und weiteren Einrichtungen in Nordrhein-Westfalen und Niedersachsen, Bremen und Hamburg verantwortet die FAC'T Gruppe die gesamte Medizintechnik. Der berufliche Werdegang der Techniker ist dabei durchaus sehr unterschiedlich und reicht vom augebildeten Elektrotechniker für Geräte und Systeme in der Fachrichtung Medizintechnik bis zum Diplom-Ingenieur. In der durchstarten Infomappe "Pflege, Therapie, medizinische Assistenz 5.1" der Bundesagentur für Arbeit (2014, Übersicht siehe www.biz-medien.de) erzählt Andreas Flüthmann, Leiter Medizintechnik in der FAC'T Gruppe, aus seinem Arbeitsalltag. Eine lesenswerte Reportage, nicht nur für junge Menschen, die sich für einen der vielen Ausbildungsberufe bei der FAC'T interessieren!

Dieses Modell lässt sich auch auf das Facility Management in Krankenhäusern übertragen:

• Bei der Ökologie steht die Ersparnis von Energie im Mittelpunkt. Die für das Facilitiy Management Verantwortlichen entwickeln mit der Klinikleitung Modelle, mit denen der Energieverbrauch reduziert wird. Dies kann zum Beispiel mit der an den aktuellen Bedarf angepassten Belüftung beginnen und bis zur Nachtabschaltung sensibler RLT-Anlagen wie der eines Operationssaals reichen. Auch die Versorgung benachbarter Immobilien mit im Klinikum erzeugter Energie zählt zu den ökologischen Aspekten.
• Die ökonomische Arbeit fußt auf klaren Berechnungen, ob Investitionen wirtschaftlich sind. Dazu können die Nutzungskosten nach den Richtlinien der GEFMA 812 herangezogen werden. Ob Aufgaben oder Instandsetzungen durchgeführt werden, wird für jede Maßnahme separat nach Vorrang, Risiko und vorhandenen Geldern entschieden. Zur Ökonomie gehören auch die klassischen „Make or Buy“-Entscheidungen für Dienstleistungen und die Abwägung zwischen der Reparatur und einem Neukauf.
• Die soziale Säule der Nachhaltigkeit bezieht sich auf den unmittelbaren Einfluss auf den Menschen. Eine clevere Raumstruktur mit abgestimmten Prozessen hilft Wege zu vermeiden und reduziert damit die Verschwendung von Arbeitszeit. Die geräuschhemmende Abtrennung einer Baustelle schont die Nerven vieler Menschen und trägt zum Erhalt der Gesundheit bei.

Die Verquickungen zwischen den drei Säulen sind vielfältig. Kürzere Wege haben ökonomische und soziale Komponenten, die Optimierung des Energieverbrauchs ist ökologisch und ökonomisch relevant. Nachhaltigkeit hat viele Aspekte. Sie zu identifizieren und umzusetzen ist auch die Aufgabe eines Facility Management Partners. Haben Sie Fragen zur Umsetzung des Drei-Säulen-Modells im Facility Management Ihres Krankenhauses, so nehmen Sie einfach Kontakt zu uns auf!