Die Systemdienstleistung zeichnet sich durch eine Übergabe von Betreiberpflichten sowie eine klare Ergebnisorientierung aus. Sie unterscheidet sich damit vom häufig gleichgesetzten Outsourcing, bei dem die Auslagerung der Arbeitsleistung im Vordergrund steht. „Wenn wir Gespräche über eine Zusammenarbeit beginnen, leisten wir oft zunächst Erklärungsarbeit, um die wichtigsten Unterschiede zwischen Outsourcing und Systemdienstleistung deutlich zu machen. Nur so kann der Träger entscheiden, welche Leistungsart für ihn in dem betreffenden Projekt die richtige ist“, sagt Tobias Krüer, der sich seit über 20 Jahren mit Dienstleistungsmodellen im Gesundheitswesen beschäftigt. Krüer nennt Beispiele: „Hinter der klassischen Ausschreibung mit einer Leistungsbeschreibung und einer Vorgabe, welche Arbeit in welcher Menge erbracht werden muss, steht typischerweise ein Outsourcing. Die Beschreibung der Mengen zielt auf einen direkten Preisvergleich ab. Die autarke Erbringung der Leistungen ist Aufgabe und Ziel zugleich. Diese Dienstleistungsart eignet sich besonders, wenn es ausschließlich um direkte Kosten geht.“ Demgegenüber sieht Krüer bei der Systemdienstleistung eine gänzlich andere Herangehensweise. „Hier stehen gemeinsame, langfristige Ziele von Auftraggeber und Dienstleister im Vordergrund. Das kann zum Beispiel die nachhaltige und wirtschaftliche Entwicklung eines Bereiches sein, bei dem sich die Verteilung der Aufgaben verschiebt, sich Schnittstellen reduzieren und Synergien entstehen. Oft sprechen wir zunächst über die perspektivische Ausrichtung, bevor sich daraus ein Dienstleistungsmodell ergibt, das dann ein geschuldetes Ergebnis und die Übertragung der Pflichten enthält.“ Das gemeinsame Interesse ist dabei alles andere als abstrakt. „Es erspart dem Auftraggeber, eigene Ressourcen für die Begleitung des Dienstleisters bereitzustellen, weil das Ziel das gleiche ist: Ein verantwortungsvoller, wirtschaftlicher und störungsfreier Betrieb, bei dem jeder Partner seine Kernkompetenz einbringt“, erklärt Krüer. Doch diese Zusammenarbeit auf Augenhöhe ist nicht für jeden etwas. „Vertrauen ist die Grundlage für eine Systemdienstleistung. Ist dies vorhanden, sind die wirtschaftlichen und prozessualen Erfolge nachhaltig und langfristig – sowie auch deutlich höher als beim Outsourcing“, fasst Krüer seine praktischen Erfahrungen zusammen.

„Wir erweitern noch einmal unsere Ressourcen, um dem Bedarf gerecht zu werden.“ David Neurohr, Bereichsleiter Beratung der FAC’T Gruppe, freut sich über gleich mehrere komplexe Projekte, die dem Unternehmen in den letzten Monaten angetragen wurden. „Es macht sich bezahlt, dass wir nicht einen reinen Beratungsbetrieb haben, sondern immer und ausschließlich auf Kolleginnen und Kollegen setzen, die selber im Tagesgeschäft Betriebsverantwortung tragen.“, erklärt er die Besonderheit seines Bereiches. In der FAC’T Gruppe stellen Führungskräfte aus allen 18 Tätigkeitsfeldern ihre Kompetenz und einen Teil ihrer Ressourcen für die Beratung zur Verfügung. „So ist sichergestellt, dass jedes Projekt auf Augenhöhe stattfindet, die Auftraggeber sich sicher sein können, dass Handlungsempfehlungen fundiert, aktuell und aus der täglichen Praxis entstehen und somit auch wirklich umsetzbar sind.“ Möglich macht dies die FAC’T Akademie, in der junge Kräfte frühzeitig Verantwortung übernehmen und sich zusätzlich weiter qualifizieren. So wächst eine zweite Reihe heran, den Führungskräften die Möglichkeit gibt, sich zum Beispiel bei Beratungsprojekten einzubringen.

Das ganzheitliche Beratungsprojekt in einer niedersächsischen Krankenhausgruppe ist auf wirtschaftliche Fragen fokussiert. Die Zielvorgaben des Geschäftsführers hier: Sinnvoll sollen die Maßnahmen sein, sie sollen nachhaltig Geld sparen und die Umsetzung soll direkt beginnen. Die Kosten für die Maßnahmen sind außerdem sofort zu budgetieren. „Die Gruppe stellt ihre Sekundärbereiche regelmäßig auf den Prüfstand“, weiß Heiko Filthuth, Leiter der Geschäftsentwicklung der FAC’T Gruppe. Er ist mit nahezu allen Trägern in Nordrhein-Westfalen und Niedersachsen regelmäßig im Gespräch und sieht die Tendenz zum nachhaltigen Sparen. „Es ist kein Problem, in einem größeren Haus einmalig einen Betrag X zu sparen. Die Folgekosten daraus übersteigen diese Einsparung jedoch oft um ein Vielfaches. Die Qualität muss gut bleiben, der Spareffekt real vorhanden und tatsächlich umsetzbar sein.“ Das aktuelle Projekt betrachtet im Ganzen 12 Bereiche – von der Nachrichtentechnik über die Reinigung bis zum Schreibdienst. Jeder Bereich wird analysiert und gemeinsam mit den Bereichsverantwortlichen auf sein Potenzial geprüft. Als Benchmark dienen dabei eigene Erfahrungen der FAC’T Gruppe aus dem Betrieb in 60 Krankenhäusern und über 500 Projekten in 17 verschiedenen Sekundärbereichen. Abhängig von einer ersten Kurzprüfung wird entschieden, welche Maßnahmen direkt umgesetzt werden können. So werden die Beratungs- und Kundenressourcen trotz einer ganzheitlichen Betrachtung vor allem dort eingesetzt, wo wirkliches Handlungspotenzial besteht. Die dadurch entstehende Transparenz ist fast ein Nebeneffekt. „Geschäftsführung oder Vorstand stoßen eine Prüfung nicht nur an, um Optimierungspotenziale zu finden. Sie wollen auch Transparenz in ihren Sekundärbereichen“, erklärt Filthuth. 

„Wir müssen im Sekundär- bzw. Tertiärbereich sparen.“ Es gibt wenige Krankenhäuser, die dieser Aussage nicht zustimmen würden. Wir stellen ein Beispiel für eine ganzheitliche und nachhaltige Beratung vor.

Am Anfang stand eine Frage: „Machen wir in unserer Technik eigentlich alles, was wir machen müssen?“ Michael Derksen, Geschäftsführer des Sankt Josef-Hospitals in Xanten, kann sich noch gut an seinen ersten Kontakt mit der FAC’T Gruppe erinnern. „Wir wollten zudem wissen, ob wir dort wirtschaftlich gut aufgestellt sind.“ 

Die Prüfung ergab: Die Eigenleistungen sollten gestärkt und nur bei Bedarf Leistungen zugekauft werden. „Das Ergebnis hat mir gezeigt, dass wir deutlich mehr Ansätze zur Optimierung haben, als wir dachten“, so Derksen. Es hat ihn bestärkt, auch andere Bereiche seines Hauses unter die Lupe zu nehmen.

Was mit einem kleinen Projekt begann, ist zu einer langjährigen Partnerschaft geworden, die heute zahlreiche Sekundärbereiche umfasst. Hermann Syben, Regionalleiter der FAC’T Gruppe am Niederrhein bringt im monatlichen Jour ­fixe aktuelle Themen und mögliche neue Handlungsfelder auf den Tisch. Er hält den Kontakt zu den Fachbereichen im Haus und nimmt die Themen, die das Haus beschäftigen, auf. „Es ist ein enormer Vorteil, dass FAC’T selber in Krankenhäusern tätig ist. Ich muss nicht viel erklären, wir haben die gleichen Inhalte“, betont Derksen. Praxisorientierte Beratung hat in seinem Haus einen hohen Stellenwert.

Eine eigene Servicegesellschaft in den Bereichen Reinigung oder Gastronomie unterhalten viele Krankenhäuser. Ein großer öffentlicher Träger in Süddeutschland wollte für seine Häuser noch einen Schritt weiter gehen: Mit der Beratung der FAC’T Gruppe plante er die Erweiterung seiner Servicegesellschaft um die Bereiche Technik und Bau – und den Schritt auf den externen Markt.

Qualität steigern, Kosten senken und zusätzlichen Deckungsbeitrag aus Geschäften mit Dritten – die Zielsetzung des Projektes war deutlich fokussiert. Genauso wie die Anforderungen des Trägers an seinen Beratungspartner: Er sollte mit eigenen Erfahrungen einen Know-how-Transfer betreiben und nicht durch räumliche Nähe in einen Interessenkonflikt geraten.

Die Zuordnung der Fachverantwortlichen aus den verschiedenen technischen Bereichen zu jeweils einem – in vergleichbarer Aufgabe tätigen – Mitarbeiter der FAC’T Gruppe war die Grundlagen für Gespräche auf Augenhöhe und den fachspezi­fischen Austausch. So entstanden das Soll-Organisationsmodell mit beschriebenen Kernprozessen und klare Aufgabenbeschreibungen für alle Schlüsselpositionen sowie ein konkreter Umsetzungsplan. Parallel wurden auf Fachebenen die für den Eigenbetrieb vorgesehenen Leistungen kritisch hinterfragt, gegen die Benchmarks der FAC’T Gruppe und Marktdaten geprüft und da, wo notwendig, angepasst. So entstand ein geschärftes Leistungsportfolio.

Über einen Zeitraum von drei Monaten übernahm die FAC’T Gruppe eine enge Begleitung des Probebetriebs und zugleich die Entwicklung der Vertragsmodelle gegenüber Träger und externen Kunden sowie die Vorbereitung des Mitarbeiterübergangs in die Servicegesellschaft. Mit dem parallelen Aufbau des technischen Controllings wurde zudem der Businessplan für die nächsten drei Jahre entwickelt.

Mehr zu diesem und ähnlichen Projekten erfahren Sie im Geschäftsbereich Beratung der FAC’T Gruppe.

Wäre es nicht schön, wenn Berater selber im Betrieb Verantwortung übernehmen würden? Wenn sie sich jeden Tag selbst mit den Herausforderungen - und deren Lösungen - auseinandersetzen würden, zu denen sie beraten? Und wenn sie dann ihre Erfahrungen teilen?

Genau das ist unser Verständnis von einer praxisorientierten Beratung. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die im Tagesgeschäft in der Betriebspraxis tätig sind, unterstützen Krankenhäuser und andere Gesundheits- und Sozialeinrichtungen in den Sekundärleistungsbereichen auf Augenhöhe.

In der neuen FAC’T exklusiv geht es daher schwerpunktmäßig um die Erfahrungen von Einrichtungen mit dieser Art der Beratung. Vom QuickCheck bis zur IT-Strategie lesen Sie viele Beispiele, welche Früchte die Beratung aus der Betriebspraxis bringen kann.

Sie möchten die FAC’T exklusiv auch als Druckversion erhalten – oder sich über unsere Art der Beratung informieren? Nehmen Sie einfach Kontakt zu uns auf!

Krankenhausträger benötigen belastbare Einschätzungen von Investitionen und Risiken bei Gebäude und Technik, um weitreichende Entscheidungen treffen zu können. Trotz Kompetenzen im eigenen Haus wird häufig auf die Ressourcen der FAC’T Gruppe und ihre Betriebserfahrung zurückgegriffen.

Eine typische Ausgangslage ist dabei die Erwägung des Trägers, ein Krankenhaus zu übernehmen bzw. zu fusionieren. Damit stehen in der technischen Due Diligence der Investitionsbedarf und die betrieblichen Risiken für die nächsten Jahre im Vordergrund. Erstellt wird eine bauliche, technische und ökonomische Bewertung des betreffenden Hauses. Dabei werden die kurz- und mittelfristigen Investitions- und Instandhaltungsbedarfe ermittelt, potenzielle Bau- und Betriebsrisiken aufgedeckt und Einsparpotenziale benannt. Betrachtet werden die Ressorts Bau (Gebäude, Grundstücke), Gebäudebetriebs- und Medizintechnik, IT-Anwendungen und -Infrastruktur, Telekommunikation und Lichtruf, Brandschutz, Küche und Zentrale Sterilgutversorgung.

Zunächst sichten die Fachspezialisten die technischen Unterlagen, Anlagenverzeichnisse, Instandhaltungskosten, Berichte von Sachverständigen, Brandschützern, Sachversicherern und der Bezirksregierung. Auffälligkeiten und Mängel sowie Abweichungen zu Referenzwerten vergleichbarer Häuser filtern sie heraus. Anschließend führen sie ein ausführliches Gespräch mit dem Ressortleiter des von ihnen bearbeiteten Fachbereichs. Dabei verifizieren sie Informationen aus der Datenlage, klären offene Fragen und führen Ortsbegehungen durch. Mit Hilfe von Checklisten geht das Team komprimiert vor, um den Betrieb so wenig wie möglich zu stören und der Vertraulichkeit sowie dem Projektbudget gerecht zu werden.

Die Entwicklung der Handlungsfelder, priorisierte Investitions- und Maßnahmenpläne je Ressort und eine Fotodokumentation sind Hauptbestandteile des Abschlussberichts. Eine weitere Abstimmung mit den Ressortleitern vermeidet Irrtümer und stellt die Umsetzbarkeit von Maßnahmen sicher. 

Aus einer Unterstützung zur Optimierung der Eigenleistung kann eine enge Partnerschaft entstehen, wie das Beispiel des Städtischen Krankenhauses Maria-Hilf Brilon zeigt. Die FAC’T Gruppe erbringt Leistungen, die das Krankenhaus nicht erbringen kann oder will.

Bei welchen Projekten die FAC’T  tätig wird, entscheidet das Haus nach einem klaren Muster. Kehr die Aufgabe wieder? Lohnt sich der Know-how-Aufbau? Ist es zeitlich im Eigenbetrieb umsetzbar? Wenn das nicht der Fall ist, kommt die FAC’T Gruppe zum Einsatz. Das Haus weiß, dass FAC’T dem Eigenbetrieb keine Arbeit wegnimmt. Es entscheidet selber, was es abgibt und bekommt so Dinge kompetent zu einem guten Preis, schnell und ohne eigene Kapazitätsbindung vom Tisch.

Inzwischen hat jeder Geschäftsbereich schon mit der FAC’T Gruppe zusammengearbeitet. Nach IT-Strategie und Medizintechnik kam z.B. die Optimierung der Reinigungsleistung eines externen Dienstleisters, ein Ausfallkonzept für die Sterilgutversorgung, die Einführung  eines CAFM-Systems mit der kompletten Ersterfassung der Daten oder die Planung eines Blockheizkraftwerkes hinzu. Mehr zu den Beratungsleistungen der FAC’T erfahren Sie hier.

Wie können wir unsere Sekundärbereiche Technik, Logistik, Reinigung und Gastronomie weiter optimieren? Welche nachhaltigen Möglichkeiten stehen uns aus wirtschaftlicher und organisatorischer Sicht zur Verfügung? Wo müssen wir besser werden? Das Klinikum Oldenburg hatte klare Vorstellungen – und ein Ziel: die Stärkung der Eigenleistungen.

Die Produktivität der Eigenleistungen ist insgesamt deutlich und nachhaltig gestiegen. Dieses Fazit zieht Jan Hurling, Abteilungsleiter Wirtschaft und Versorgung des Klinikums. Er nennt als Beispiel die Unterhaltsreinigung, in der die Quadratmeter-Leistung gesteigert und durch eine optimalere Revierzuteilung die Auslastung verbessert wurde. Auch an vielen anderen Stellen brachte die Neustrukturierung von Tätigkeiten die erwartete Produktivitätssteigerung. Parallel wurde außerdem die Qualitätssicherung überarbeitet.

Anderen Häusern rät Hurling, sich die Sekundärleistungen immer wieder anzusehen. „Der Prophet gilt nichts im eigenen Lande“, ist seine Erfahrung. Besser sei es, sich jemanden dazu zu holen, der auf Augenhöhe arbeitet und auch kritische Fragen stellt, um Rückenwind für gute Projekte zu bekommen, die vielleicht schon in der Schublade schlummern. Man muss nicht alles alleine umsetzen, ist seine Erkenntnis. Mehr zu diesen und anderen Projekten erfahren Sie im Geschäftsbereich Beratung der FAC’T Gruppe.

1,4 – 1,8 – 2,2. David Neurohr ist stolz auf die gute Benotung, die seine Kollegen und er für Beratungsleistungen im Jahr 2014 von ihren Kunden erhielten. Organisation, Erreichung der Ziele und Preis-Leistungs-Verhältnis waren dabei nur drei der zu beurteilenden Themenbereiche. „Wir merken immer wieder, dass vor allen Dingen unsere pragmatische Herangehensweise und unsere praktische Betriebserfahrung ausschlaggebend für den Beratungserfolg sind“, sagt Neurohr und freut sich, dass offensichtlich auch das Ergebnis die Kunden sehr zufriedenstellt.

Waren es anfänglich Kostenvergleiche oder Vertragsprüfungen bei Krankenhäusern oder Krankenhausverbünden, so sind die Anforderungen heute oft deutlich komplexer. „Die Träger wollen sicher sein, dass sie nicht nur Leistungen marktgerecht einkaufen. Sie wollen auch wissen, welche Leistungen sie mit ihrer vorhandenen Kompetenz selber erbringen können. Und sie erwarten kompetente und umsetzbare Handlungsempfehlungen, keine rechnerischen Einsparmodelle.“ Neurohr und seine Kollegen aus 18 verschiedenen Fachbereichen von der Technik bis zur Reinigung schöpfen dabei aus dem Vollen. Sie wissen nicht nur, was eine Leistung im Markt realistisch kostet, sie betrachten auch die Mitarbeiterkompetenz, kalkulieren Aus- und Fortbildungen, die Anschaffung von Messmitteln uvm., wenn es darum geht, das optimale Maß an Eigenleistungen für ein Haus oder einen Träger zu finden.

Besonders freut sich Neurohr, dass mit der Strategieberatung ein „alter Bekannter“ wieder neues Interesse findet. „Vor allen Dingen in den Bereichen IT-Strategie und IT-Nutzwertanalyse besteht großes Interesse.“ Und: Auch die Zahl der Verbünde, die sich zur Gestaltung oder Restrukturierung ihrer Sekundärbereiche – ihres Facility Managements – die Hilfe der FAC’T Gruppe holen, steigt stetig. Inzwischen deutschlandweit!