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Reinigungsaudits sind eine gute Möglichkeit, das Zusammenwirken der Prozesse regelmäßig zu prüfen und zu verbessern. Sie betrachten neben dem Reinigungsergebnis vor allem den Ablauf des Reinigungsvorgangs, vergleichen diesen mit dem Leistungsverzeichnis und ermitteln Verbesserungspotenziale in den Prozessen und an deren Schnittstellen zu den Primär- und anderen Sekundärbereichen. In enger Zusammenarbeit mit der Hygiene können so die optische wie auch die hygienische Unterhaltsreinigung verbessert werden.

Der Ablauf eines Reinigungsaudits im Krankenhaus ist dabei so effizient wie nachhaltig: Meist erfahren die Reinigungskräfte auf Wunsch der Objektleistung erst durch den Besuch der Auditorin oder des Auditors - in der Regel Gebäudereinigermeister mit langjähriger Krankenhauserfahrung - von der Überprüfung. Der Auditor prüft das Reinigungsergebnis neutral sowie gegen die vereinbarte Leistung und nimmt Arbeitsbeobachtungen vor. Die so gewonnenen Erkenntnisse fasst er unmittelbar nach Abschluss der Begehung strukturiert und schriftlich zusammen. Im anschließenden Ergebnisgespräch mit der Objektleitung sowie häufig der Wirtschaftsleitung und Vertretern der Krankenhaushygiene, werden konkrete Verbesserungsmöglichkeiten erörtert und Vereinbarungen zur Umsetzung getroffen. Diese fließen in die To-Do-Liste für das nächste Audit ein.

Branchenkompetenz ist ein entscheidender Vorteil, wenn es um die Inanspruchnahme von Beratungsleistungen in der Gesundheits- und Sozialwirtschaft, speziell in Krankenhäusern, Rehakliniken und Pflegeeinrichtungen geht. Nur echte Branchenkenner können mögliche und notwendige Handlungen in den Kontext der Branchenentwicklung stellen und bewerten, welche Maßnahmen wirklich sinnvoll umgesetzt werden können und müssen. Das ist die Essenz des Vortrags von Oliver Luckner, Vorstand der Bank für Sozialwirtschaft, auf den Biersdorfer Krankenhausmanagementgesprächen.

Diese Erkenntnis lässt sich uneingeschränkt auch auf die Beratung in Sekundärleistungsbereichen wie Gebäude, Technik, IT und Infrastruktur übertragen, bestätigt Heiko Filthuth, Leiter Geschäftsentwicklung der FAC’T Gruppe. Die Erfahrungen der letzten Jahre haben immer wieder gezeigt, dass eine branchenunabhängige Herangehensweise zwar durchaus ein ergänzendes Blickfeld eröffnet, dass diese aber spätestens bei der praktischen Umsetzung zu oft an den Realitäten der Branche scheitern.

Luckner und Filthuth vertreten außerdem die Ansicht, dass neben der Branchenkenntnis auch aktuelle Erfahrungen im Betrieb unverzichtbar für eine gute Beratung sind. Die Bank für Sozialwirtschaft setzt dazu auf einen eigenen Pool an Fachberatern, die FAC’T Gruppe vertraut auf die Einbindung von Führungskräften, die selbst in der täglichen Betriebsverantwortung im jeweiligen Bereich stehen und einen Teil ihrer Zeit für das Beratungsmandat einsetzen.

Ohne IT ist der Betrieb eines Krankenhauses heute nicht mehr denkbar. Die elektronische Patientenakte in all ihren Facetten, die zahlreichen anderen Softwaresysteme und nicht zuletzt die gesamte medizinische und nicht-medizinische Hardware sind für den täglichen Betrieb unverzichtbar. Denn eines muss die IT unbedingt sein: verfügbar. Lassen sich defekte Endgeräte wie ThinClients und Monitore noch relativ gut und rasch austauschen, wird bei den zentralen IT-Komponenten die notwendige Hochverfügbarkeit durch redundante Systeme einerseits und durch gut durchdachte und stringent geplante Prozesse andererseits sichergestellt. Dazu gehört schon im frühen Stadium der Planung eine ausgeklügelte IT-Strategie, die dazu beiträgt, die Anzahl der eingesetzten Anwendungen so gering wie möglich und so umfangreich wie nötig zu halten und daneben möglichst viele Standards zu schaffen. Gremien – wie ein aus den unterschiedlichen Anwendergruppen besetztes IT-Strategieboard – fällen trägerweit Entscheidungen über die Auswahl, Projektierung und Einführung neuer Systeme und tragen damit die Strategie in die Praxis. Zu den Leitlinien für die IT-Strategie kann unter anderem das IT-Sicherheitsgesetz beitragen, denn auch die Unangreifbarkeit von Daten ist für die IT-Strategie entscheidend.

Ist der (mitunter emotionale) Punkt der Auswahl von Farben und ggf. Formen der Berufskleidung erst einmal entschieden, stehen vor allen Dingen prozesspraktische Aspekte einer Neuordnung der Textilversorgung im Vordergrund. Strategische Entscheidungen zur Lohn- oder Mietwäsche sind in vielen Häusern bereits getroffen. Schnittstellen ergeben sich überwiegend bei der Inhouse-Logistik, wo Eigen- auf Fremdleistungen treffen. Sind beispielsweise Bestellvorgänge, Kommissionierung, Verteilung und die Sammlung von Schmutzwäsche gut durchdacht, kann auch hier die Sekundärleistung direkt in den Primärprozess integriert werden. Bleibt noch die Bewohnerwäsche in Senioreneinrichtungen, für deren Behandlung es eine Vielfalt von Lösungen zwischen der Eigenwäsche im Haus oder dem kompletten Outsourcing gibt. Ein gut integrierter Prozess von der Beschriftung der Wäsche mit dem Bewohnernamen (oder einer Nummer, da die Wäscherei sonst zum Auftragsverarbeiter nach DSGVO wird) bis zur Abwicklung bei Verlust oder Beschädigung erleichtert den Umgang mit diesen individuellen und vonseiten der Bewohner oft auch emotionsbehafteten Textilien.

Auch wenn nur ein Wäschedienstleister das Haus versorgt, so hat die Ausgestaltung der Schnittstellen in ihrer Vielfalt doch einen wesentlichen Einfluss auf die Integration des Sekundärprozesses Wäscheversorgung in die Primärprozesse. Gut beraten ist, wer dies frühzeitig mit plant und berücksichtigt.

Berufsbekleidung ist ein emotionales Thema – diese Erfahrung haben schon viele Krankenhäuser gemacht. Wünsche von Pflegepersonal und Ärzten, Funktionsbereichen und Stationen, Kliniken und Therapiebereichen müssen bei der Bekleidungsauswahl und der Konzeption der Versorgung unter einen Hut gebracht werden. Deshalb ist es wichtig, dass die Auswahl der Berufsbekleidung transparent geschieht und in einer allgemeinverbindlichen Kleiderordnung festgehalten wird. Doch die Konzeption und Neuvergabe der Textilversorgung ist auch für die Optimierung der Schnittstellen zwischen Wäscherei und Haus wichtig.

Auf das Engste mit der Berufsbekleidung verbunden ist die Frage der Versorgungsstruktur, denn hier liegt der eigentliche Aufwand. Ist es der externen Wäscherei noch weitgehend gleich, ob sie drei, fünf oder zehn verschiedenfarbige Artikel bereitstellt und wäscht, multipliziert sich diese Zahl in den erforderlichen Größen beispielsweise bei Kasacks rasch einmal mit sieben – und führt damit in vielen Häusern unweigerlich zu Platzproblemen. Denn schließlich braucht jede Größe pro Farbe einen eigenen Vorratsplatz. Und so ist der Trend zur Harmonisierung und Reduzierung der Bekleidungsvielfalt oft nicht einem Zwang zur Vereinheitlichung, sondern den räumlichen Notwendigkeiten geschuldet. Der Wunsch nach einem einheitlichen, harmonischen Auftritt – auch über mehrere Einrichtungen eines Trägers hinweg – ist ein deutlich sichtbarer Trend. Neben der einheitlichen Corporate Identity argumentieren Befürworter auch mit ganz praktischen Aspekten: Sie sehen nur eine eingeschränkte Fähigkeit des Patienten, anhand der Kleidungsfarbe eine Unterscheidung von Personal mit unterschiedlichen Fähigkeiten oder aus verschiedenen Fachbereichen zu erkennen.

Mehr als 70 Bußgelder wurden seit Einführung der DSGVO erhoben, die höchsten - für gravierende Verstöße - in Höhe von 80.000€. Nun ist ein zweites Anpassungs- und Umsetzungsgesetz verabschiedet worden. Die Veränderung der Schwelle für die Ernennung eines Datenschutzbeaufragten hatte dabei schon im Vorfeld zu heftiger Kritik geführt. Dies und vieles mehr lesen Sie in der aktuellen Datenschutz-Kundeninformation der FAC'T Gruppe.

Noch vor zehn Jahren wurden viele Servicegesellschaften ganz selbstverständlich mit der Beteiligung von Dienstleistern gegründet. Diese brachten Know-how ein und wurden dafür mit einer langfristigen, gesellschaftsrechtlichen Bindung honoriert. Inzwischen hat sich dieser Trend umgekehrt: Immer mehr Träger übernehmen ihre Servicegesellschaften zu hundert Prozent selbst und kaufen sich, soweit noch erforderlich, Managementleistungen zu. Eine bessere Integration in die Kernprozesse, höhere Flexibilität und die reduzierte Abhängigkeit von Dritten gehören zu den häufigsten Motiven.

Doch die Trennung vom gewerblichen Minderheitsgesellschafter und die Übernahme des Managements wollen wohl durchdacht sein. Der richtige Zeitpunkt für einen gut vorbereiteten und möglichst geräuschlosen Übergang ist zu finden; die Leistungen der Gesellschaft wie auch eines künftigen Managements müssen gut beschrieben und die Verträge marktgerecht gestaltet werden. So wird auch für die Zukunft sichergestellt, dass die Dienstleistungen systematisch weiterentwickelt und wirtschaftlich erbracht werden. Unzureichende Präzisierungen der Leistungen, fehlende Dokumentationen und mangelnde Übereinstimmungen beauftragter und wirklich erbrachter Leistungen müssen frühzeitig erkannt und behoben werden, um die bestmögliche Integration der Sekundärleistungen in die Primärprozesse sicherzustellen.

Und auch die Mitarbeiter dürfen nicht vergessen werden: Zwar sehen sie den Wechsel ihres Arbeitgebers in das Alleineigentum des Trägers in der Regel sehr positiv. Doch Veränderungen, die mit einer besseren Prozessintegration einhergehen können, benötigen eine gute Planung und Führung genauso wie Menschen, die das notwendige Verständnis dafür mitbringen.

Im Bereich der Krankenhauslogistik gibt es häufig Leistungen, die sich effizienter, schneller und kostengünstiger gestalten lassen. Eine gute Logistiksoftware hilft beispielsweise dabei, alle routinemäßigen sowie spontanen Transportaufträge zu erfassen und in Echtzeit zu planen – selbst über mehrere Standorte hinweg. So erhöht sich die Effizienz, da die Zahl der Leergänge reduziert und die Reaktionszeit beschleunigt wird. Zugleich wird das Pflegepersonal entlastet und kann sich auf seine eigentlichen pflegerischen Aufgaben konzentrieren. Voraussetzung für den IT-Einsatz ist wie überall eine gut funktionierende IT-Infrastruktur. Die häufig schon vorhandenen WLAN können, müssen aber nicht ausreichend dimensioniert und technisch vorbereitet für weitere Einsatzzwecke sein. Guter Rat muss auch hier nicht teuer sein: Spezialisten, wie die der FAC’T Gruppe, erheben den Ist-Zustand und unterbreiten konkrete Vorschläge, die der Weg von dort zum gewünschten Soll sein kann, mit welcher Projektdauer zu rechnen ist und wann ein Return-on-Invest erwartet werden kann. All das ermöglicht nicht nur viel fachliches Wissen, sondern auch die tägliche Betriebserfahrung in der Krankenhauslogistik.

Die technische Infrastruktur eines Krankenhauses sollte kontinuierlich verbessert und nachhaltig modernisiert werden. Wobei die moderne Technik allein noch keine effektiven Prozesse garantiert. Intelligente Vernetzung ist hier ausschlaggebend. Bei einem technischen Problem erst den Haustechniker zu rufen und anschließend einen externen Dienstleister zu beauftragen ist zeitaufwendig und teuer. Besser und wesentlich effizienter ist es, Anlagen kontinuierlich zu überwachen und – zumindest in Krankenhausverbünden – eigenes Know-how zur Instandhaltung vorzuhalten. Störungen werden dabei vom System automatisch gemeldet, ein eigener Servicetechniker kann schnell und unkompliziert reagieren – das spart Zeit und Geld. Wenn die Disposition dann auch noch die Verfügbarkeit und die Standorte der Servicetechniker berücksichtigen kann, greift ein Rädchen ins andere und die Abhilfe erfolgt so schnell, dass der Primärprozess nicht beeinflusst wird.

Für Krankenhäuser, die auch dauerhaft wirtschaftlichen Erfolg anstreben, ist ein Erfolgsfaktor, dass sämtliche Sekundär- und Kernprozesse optimal aufeinander abgestimmt sind. Experten können bei der Analyse, Abstimmung und Verknüpfung der Prozesse und zahllosen Schnittstellen wertvolle Hilfe leisten. Von der IT über die Medizintechnik bis hin zur Logistik, Unterhaltsreinigung und Speisenversorgung ist die Zahl der sekundären Bereiche groß, die es bestmöglich zu verbinden gilt.

Auch die Qualität der sekundären Krankenhausleistungen ist ein wichtiger Aspekt. Wenn dort etwas nicht stimmt, wirkt sich das auf die Auslastung, die Mitarbeitermotivation und natürlich auch auf die Wirtschaftlichkeit eines Hauses aus. Schließlich versuchen Krankenhäuser auch, ihre Effizienz zu steigern und Kosten zu reduzieren, um im Wettbewerb zu bestehen.

Die Nutzung von Synergien und die Optimierung von Schnittstellen ist der Schlüssel zum Erfolg: Sekundärleistungen müssen gut in die Primärprozesse integriert sein, sie müssen diese unterstützen und entlasten, ihren Ablauf fördern und Störungen vermeiden. Berechnungen zufolge haben die Sekundärleistungen mit rund 30 Prozent der Gesamtkosten einen erheblichen Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit eines Krankenhauses. Ziel muss daher sein, clevere Verknüpfungen herzustellen, sodass die Sekundärleistungen einen echten, messbaren Mehrwert liefern.

Mehr als 70 Bußgelder wurden seit Inkrafttreten der DSGVO in Deutschland verhängt – in einer Höhe von bis zu 80.000€. Bestraft wurde damit unter anderem ein Fall, in dem personenbezogene Gesundheitsdaten in einer Publikation veröffentlicht worden waren. Ein weiterer Fall betraf die Verarbeitung von Daten ohne Rechtsgrundlage. Die Beispiele zeigen, dass trotz großer öffentlicher Aufmerksamkeit auch Gesundheitseinrichtungen noch Nachholbedarf im Bereich Datenschutz haben. Dabei muss der Aufwand, datenschutzkonforme Prozesse zu schaffen, nicht riesig groß sein. Eine kurze Erstprüfung und durchdachte sowie erprobte Standards ermöglichen auch kleinen Pflegeeinrichtungen, Seniorenheimen und Einzelkliniken eine rasche Umsetzung der Datenschutzstandards, die neben der DSGVO auch die kirchlichen Datenschutzgesetze einschließen können. Fragen zur Umsetzung eines gesetzeskonformen Datenschutzes im Gesundheitswesen beantwortet der Bereich Datenschutz der FAC‘T Gruppe.

Die neue Ausgabe der FAC'T exklusiv steht ab sofort zum Download bereit. In ihr betrachten verschiedene Fachleute die Verbindung von sekundären mit den primären Leistungen in Gesundheitseinrichtungen und geben Impulse zur Prüfung und Optimierung der Schnittstellen. Ein Blick über den Tellerrand erörtert außerdem die Rolle und den Nutzen von Servicegesellschaften und zeigt, mit welchen Werten und Regeln die FAC'T Gruppe ihre Leistungen entwickelt, erbringt und lebt.

Was in einem Krankenhaus, einer Rehaklinik oder einer Pflegeeinrichtung zu den Primär- und was zu den Sekundärleistungen gehört, ist an vielen Stellen eindeutig: Medizin und Pflege sind unzweifelhaft Primärbereiche, Technik und Wäscheversorgung, Reinigung und Gastronomie gehören dem sekundären oder gar tertiären Sektor an. Weniger klar mögen die Zuordnungen bei der Sterilgutversorgung, der IT oder der medizinischen Dokumentation sein, die auch räumlich und personell extrem eng mit dem Kerngeschäft verzahnt sind. In unserer Definition gehören auch sie zu den Sekundärbereichen.

Neben der selbstverständlich einwandfreien Leistungserbringung müssen Sekundärleistungen vor allen Dingen gut in die Primärprozesse integriert sein. Sie müssen diese optimieren, unterstützen und entlasten, ihren Ablauf fördern und Störungen vermeiden. Die Fähigkeit dazu weist bei uns in der FAC’T beispielsweise die Zertifizierung zur Integralen Prozessverantwortung im Gesundheitswesen auch formell nach.

Doch das Wissen um eine möglichst gute Integration von Primär- und Sekundärprozessen stammt nur sehr eingeschränkt aus der Theorie: Fast 20 Jahre tägliche Praxiserfahrung haben uns dabei geholfen, wirklich clevere Verknüpfungen herzustellen, sodass die Sekundärleistungen einen echten, messbaren Wertbeitrag liefern. Welche Wege wir dazu gehen und wie wir vielleicht auch einen Beitrag zur Verbesserung Ihrer Schnittstellen leisten können, dazu lesen Sie mehr in der neuen FAC’T exklusiv, die in diesen Tagen verschickt wird!

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der FAC’T Gruppe können zahlreiche der gesetzlich vorgeschriebenen Pflichtunterweisungen inzwischen zeit- und ortsunabhängig absolvieren. Möglich macht dies die Zusammenarbeit mit einem großen Online-Lernportal, das die mit den Spezialisten der FAC’T erstellten Inhalte auf geschäftlichen wie privaten Computern, Tabletts und Handys sicher nutzbar macht.

Das Lernen selber erfolgt beispielsweise über Filme, wobei die Nutzer nach jeder Sequenz inhaltsspezifische Fragen beantworten und damit die tatsächliche Teilnahme nachweisen müssen. Sind alle Teile einer Online-Schulung erfolgreich absolviert, kann eine Teilnahmebescheinigung erstellt werden. Die Absolvierung wird als Pflichtunterweisung dokumentiert.

Die Unabhängigkeit von Zeit und Ort verbunden mit der Integration unternehmensspezifischer Inhalte machen die Online-Pflichtunterweisungen zu einem wichtigen Teil des Schulungsprogrammes der FAC’T. Gleichzeitig werden auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an digitale Medien herangeführt, die in ihrem Arbeitsalltag damit nicht oder nur wenig zu tun haben. Ganz ersetzt werden die Präsenzschulungen durch das Online-Angebot übrigens nicht: Auch weiterhin werden Unterweisungen in der klassischen Form angeboten.

Kein Beruf kann heute noch mit einem unveränderten Wissensstand von vor 10 Jahren zeitgemäß ausgeübt werden. Die Digitalisierung und zahlreiche Innovationen tragen wesentlich dazu bei, dass vom Handwerker bis zum Ingenieur, von der Reinigungskraft bis zum Informatiker Fortbildungen unverzichtbar sind. In der FAC’T Gruppe werden diese gleich auf mehreren Ebenen angeboten.

Ganz am Anfang der beruflichen Laufbahn stehen die Berufsausbildung oder das Studium. Mechaniker und Elektroniker verschiedenster Fachrichtungen, Fachinformatiker, Handwerksberufe, Gebäudereiniger und kaufmännische Kräfte werden in den Betriebsstätten der FAC’T Gruppe und in deren Zentrale ausgebildet. Besonders qualifizierte und motivierte Auszubildende können bereits neben der Berufsausbildung studieren und Ihren Abschluss als Bachelor of Science (B.Sc.) oder Bachelor of Engineering (B.Eng.) erwerben. Studenten mit einem Studienabschluss beginnen ihren Weg ins praktische Berufsleben bei der FAC’T häufig als Trainees oder schon während des Studiums als Praktikanten.

Den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der FAC’T Gruppe stehen dann vielfältige fachliche Fort- und Weiterbildungen zu Aneignung neuer Fähigkeiten zur Verfügung. Die Bandbreite reicht von Herstellerschulungen über interne Fortbildungen bis zu berufsbegleitenden Weiterbildungen. Zu letzteren gehört beispielsweise ein eigener Ausbildungsgang zum Fachwirt für Facility Management im Gesundheitswesen. Gesellen im Handwerk steht der berufsbegleitende Besuch der Meisterschule offen, anderen Berufszweigen ein begleitendes Studium. Weit mehr als einhundert Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter qualifizieren sich so jedes Jahr weiter.

Neue Führungskräfte, solche aus den eigenen Reihen und Quereinsteiger, absolvieren nach einer zentralen Einführung für neue Führungskräfte ein Basistraining, dass sich über mehrere Monate erstreckt und in Tageseinheiten Führungstechniken und Führungsgrundsätzen vermittelt und die Führung in der täglichen Arbeit trainiert. Es wird durch ein passives Telefoncoaching durch den jeweiligen Trainer sowie die aktive Unterstützung durch die eigene Führungskraft ergänzt. Die enge Zusammenarbeit aller Führungskräfte rundet die Fortbildung dauerhaft ab.

Auch für die persönliche Weiterentwicklung gibt es in der FAC’T Gruppe zahlreiche Angebote: Allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern stehen unter anderem die Fortbildungen der Einrichtungen der St. Franziskus-Stiftung Münster offen, zu der die FAC’T Gruppe gehört. Zudem reist jährlich eine bunt gemischte Gruppe aus verschiedenen Standorten, Hierarchieebenen und Berufsgruppen für eine Woche ins italienische Assisi, um dort den Spuren von Franz von Assisi, dem Namenspatron der Franziskus Stiftung, nachzugehen. Getreu dem franziskanerischen Motto „Wenn es dir guttut, dann komm“, werden auf der Reise geistliche Impulse zum weltlichen Programm angeboten. Auch dies ist ein fester Bestandteil der Fortbildungen bei der FAC’T Gruppe.

Die Kennzeichnung der Verwendung von Bio-Produkten in der Gastronomie setzt voraus, dass permanent fest definierte Standards zur Erzeugung dieser Produkte eingehalten werden und deren Einhaltung auch überwacht wird. Dies gilt auch für Krankenhausküchen wie die der FAC’T Gruppe. Die europäischen Vorgaben dazu sind in Deutschland im Ökolandbaugesetz festgeschrieben.

Diese Bio-Zertifizierung wurde nun von der Zentralküche der FAC’T Zentralküche am St. Bernhard-Hospital Kamp-Lintfort erreicht. Die Auditoren der QC&I, einer der ältesten Zertifizierungsstellen für ökologische Produkte in der EU, hatten vorher den Betrieb geprüft, inspiziert und evaluiert sowie der Kontrollstelle der Erteilung der Bio-Zertifizierung empfohlen. Möglich wurde dies, weil das Team um Andrej Dause, Leiter Gastronomie & Service am Standort Kamp-Lintfort, die Produktherkunft lückenlos dokumentiert und damit die für die Zertifizierung notwendige Menge an Bio-Produkten nachweisen kann.